刘宣德：动平衡管理体系

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为何要建立动平衡管理体系

建立动平衡管理体系，一个核心目的是为了解放企业家。

近年来经常从媒体报道中看到一些非常优秀的中青年企业家因为劳累过度而猝死。这些优秀的企业家本应是这个社会的中流砥柱却因为每天像一部超负荷运转的机器一样疲于应对繁重的工作而最终变成了一个令人惋惜的结局。对于企业家来讲，选择超负荷的工作绝非他们的本意。

对他们而言，对于企业的管理不是不想放手而是不能放手，因为一放就会乱。如果仅仅认为老板向经理人进行充分授权就能够解决企业管理中的所有问题，那未免太理想化了。面对问题，老板讲的是全力以赴，经理人讲的是尽力而为。企业对于企业家来讲是自己一生心血结晶，做砸了是要出人命的。而对于大部分经理人来讲不过是履历上简短的几行字而已，企业倒闭了大不了换份工作。还没见过哪个经理人因为企业没有管理好而羞愧难当自我了断的。

那么如此看来企业家是不是就没得选择，只能把自己当做蜡烛一样点燃直到油尽灯枯？当然并非如此。万科的王石可以先扔下企业去爬珠峰，前两年又跑到哈佛去游学。史玉柱可以隔三差五的在网上发文章讲一讲他的那条爱犬“奥巴马”如何跟家里的大白鹅斗智斗勇最后光荣中暑的故事。好利来的罗经可以每天扛着“长枪短炮”满世界去玩摄影艺术。这一切似乎都告诉着企业家是可以有另外一种生存方式的。

像王石、史玉柱这些优秀的企业家之所以能够放手去做一些自己想做的事情，去享受生活。能做到这一点，绝不仅仅是因为他们胆子大、敢放手而已，而是因为他们在放手之前已经在企业内部搭建好一套完整的内部管理体系。那套管理体系保证着企业向既定的目标前进着，企业中的每一位员工也都在体系的指引和管理下努力做好自己的本职工作。整个公司就像一部性能良好的汽车稳步前进，企业家只要把好方向盘保证汽车不要开错方向就可以了。

这样的“汽车”、这样的管理体系是每位企业家都梦想得到的。那么企业内部究竟应当建立一套什么的管理体系呢？如果我们去商学院听MBA的课程会得到一堆答案，企业需要战略体系！企业需要预算体系!企业需要营销体系！……每一位教授都会向你详细的介绍他所推荐的体系的重要性，让你觉得恨不得把自己所有的精力都投入到那上面都不为过。问题是我们精力有限。那么到底哪些体系是重要的，是需要企业家亲自花精力花时间去关注甚至亲手打造的？他们相互之间又有什么联系？这些正是动平衡管理体系所要解决的问题。

其实企业的管理看起来纷繁复杂，但究其实质来讲无外乎就是两件事情：管人和管事。企业在内部管理中出现问题，很多时候看起来是人员方面的问题或者业务方面的问题，但究其根源往往是由于人员与业务之间不匹配不平衡造成的。这个时候管理者如果只是着眼于解决当前出现的问题，那么就会发现自己变成了救火队长，问题总是层出不穷，而自己则疲于应对。

实际上如果这个时候，管理者能够从企业的整体运营的角度去看这些问题，就会发现如果人员管理系统与业务管理系统形成平衡，每个系统内部的组成模块又能环环相扣，形成有效的联动，那么所有问题便都能够迎刃而解了。

动平衡管理体系正是应用了这套逻辑思路，指导企业家在企业内部如何构建业务管理系统、人员系统和支撑系统以及如何在每一个系统内部建立关联关系，并最终使业务管理系统和人员管理系统在支撑系统的帮助下实现动态平衡。

一旦这种平衡形成，企业家的工作就会变得越来越轻松，可以有时间去陪陪家人，享受生活了。

建立动平衡体系的另一个核心目的是避免合成谬误。

合成谬误(Fallacy of Composition)是萨缪尔森提出来的。意即，它是一种谬误，对局部说来是对的东西，仅仅由于它对局部而言是对的，便说它对总体而言也必然是对的。从企业管理的角度来讲，人员薪酬、绩效考核、战略计划、营销管理等等这些非常重要的管理系统每一个都做得很好，但合在一起给企业带来的最终效果不一定就是理想的。而衡量一个企业经营是否成果最终要看的还是整体效果，而并非个人效果。动平衡管理体系通过对各管理系统内在关系分析，最终建设成为一个套由点到线、由线到面再由面到本的企业综合管理体系。它从全局运营的角度出发，通过对不同的管理系统以及系统内部各管理模块的调整，使其协调互动，最终达到企业整体运营效益最大化。

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动平衡管理体系是如何构成的

动平衡管理体系是刘宣德先生在现代管理学专业知识的基础上，结合中国传统的平衡思想，通过对大量的企业实践验证后创建而生的。它主要解决的是企业运营管理当中三大问题，即范围界定问题、建设顺序问题和各模块建设深度的问题。

整个动平衡管理体系分成三大系统，即人员管理系统、业务管理系统、支撑管理系统。我们将负责管人的系统称之为人员管理系统，将负责管事的系统称之为业务管理系统，将负责支撑二者平衡的系统称之为支撑系统。由支撑系统提供支持，使人员管理系统与业务管理系统最终达到动态平衡的管理体系即为动平衡管理体系。

业务管理系统由目标计划、组织流程、经营分析、决策会议，知识管理五个模块组成。

人员管理系统由选人、育人、用人、留人，激励管理五个模块组成。

支撑系统由绩效管理、战略管理，文化管理三个模块组成

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如何建立动平衡管理体系

动平衡系统的建议有其自己的规则，若想在企业内部建立有效的动平衡管理体系必须按相应的顺序进行分步实施逐层推进。

一、支撑领先，人业并进。

支撑系统要领先于人员管理系统和业务管理系统进行建设。支撑系统一方面为整体动平衡管理体系提供了支点，另一方面还起着引领方向的作用。企业自身要秉承什么样的价值观，肩负什么样的使命，业务要向哪方面发展，这些都是由支撑系统决定的。因此整体动平衡管理体系要从支撑系统开始进行建设。在建设速度上采用领先一步的原则，当支撑系统的第一个模块完成后，人员管理和业务管理两大系统的第一个模块开始启动建设。后续工作以此类推。

二、由外至内，顺序进行

大家仔细观察动平衡管理体系的模型示意图可以发现，人员、业务、支撑三大管理系统交汇于一点，我们称其为中心点。三大管理系统内部各模块的建设顺序是由中心点的最外侧模块开始由外至内进行的。示意图中对此顺序已用箭头进行了标注。

三、由浅入深，逐层递进

管理体系的建设是个系统工程不能一蹴而就。管理体系的建设不存在一次到位的说法，它需要的是不断的完善和持续的提升。而最为重要的一点是管理体系没有所谓的最好和标准化的概念，评价一个体系优劣的基本原则就是看它是否能够适合企业现实经营情况。即便是同一家企业在初创、发展、成熟等不同时期对管理体系会有不同的需求。有的时候这种需求可能是保证企业业务爆发式增长，有时候这种需求可能是增加企业内部的快速反应能力，还有一些时候这种需求可能变成了全力控制运营成本。总之动平衡管理体系的建设，在不同的时期一定要抓住企业在这个发展时期的主要需求点。这项工作要在支撑系统中确立，在人员管理和业务管理系统中体现。

换句话说，动平衡系统每一次平衡的形成都是为了满足企业当时所处阶段的核心需求点而来的。当企业的核心需求点如果发生的变化，那么现有平衡体系就要被打破，三大管理系统需要根据新的企业核心需求点进行相应的调整，直到新的平衡体系形成。