劉宣德：動平衡管理體系

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為何要建立動平衡管理體系

建立動平衡管理體系，一個核心目的是為了解放企業家。

近年來經常從媒體報道中看到一些非常優秀的中青年企業家因為勞累過度而猝死。這些優秀的企業家本應是這個社會的中流砥柱卻因為每天像一部超負荷運轉的機器一樣疲於應對繁重的工作而最終變成了一個令人惋惜的結局。對於企業家來講，選擇超負荷的工作絕非他們的本意。

對他們而言，對於企業的管理不是不想放手而是不能放手，因為一放就會亂。如果僅僅認為老闆向經理人進行充分授權就能夠解決企業管理中的所有問題，那未免太理想化了。面對問題，老闆講的是全力以赴，經理人講的是盡力而為。企業對於企業家來講是自己一生心血結晶，做砸了是要出人命的。而對於大部分經理人來講不過是履歷上簡短的幾行字而已，企業倒閉了大不了換份工作。還沒見過哪個經理人因為企業沒有管理好而羞愧難當自我了斷的。

那麼如此看來企業家是不是就沒得選擇，只能把自己當做蠟燭一樣點燃直到油盡燈枯？當然並非如此。萬科的王石可以先扔下企業去爬珠峰，前兩年又跑到哈佛去遊學。史玉柱可以隔三差五的在網上發文章講一講他的那條愛犬“奧巴馬”如何跟家裡的大白鵝鬥智鬥勇最後光榮中暑的故事。好利來的羅經可以每天扛著“長槍短炮”滿世界去玩攝影藝術。這一切似乎都告訴著企業家是可以有另外一種生存方式的。

像王石、史玉柱這些優秀的企業家之所以能夠放手去做一些自己想做的事情，去享受生活。能做到這一點，絕不僅僅是因為他們膽子大、敢放手而已，而是因為他們在放手之前已經在企業內部搭建好一套完整的內部管理體系。那套管理體系保證著企業向既定的目標前進著，企業中的每一位員工也都在體系的指引和管理下努力做好自己的本職工作。整個公司就像一部性能良好的汽車穩步前進，企業家只要把好方向盤保證汽車不要開錯方向就可以了。

這樣的“汽車”、這樣的管理體系是每位企業家都夢想得到的。那麼企業內部究竟應當建立一套什麼的管理體系呢？如果我們去商學院聽MBA的課程會得到一堆答案，企業需要戰略體系！企業需要預算體系!企業需要營銷體系！……每一位教授都會向你詳細的介紹他所推薦的體系的重要性，讓你覺得恨不得把自己所有的精力都投入到那上面都不為過。問題是我們精力有限。那麼到底哪些體系是重要的，是需要企業家親自花精力花時間去關注甚至親手打造的？他們相互之間又有什麼聯繫？這些正是動平衡管理體系所要解決的問題。

其實企業的管理看起來紛繁複雜，但究其實質來講無外乎就是兩件事情：管人和管事。企業在內部管理中出現問題，很多時候看起來是人員方面的問題或者業務方面的問題，但究其根源往往是由於人員與業務之間不匹配不平衡造成的。這個時候管理者如果只是著眼於解決當前出現的問題，那麼就會發現自己變成了救火隊長，問題總是層出不窮，而自己則疲於應對。

實際上如果這個時候，管理者能夠從企業的整體運營的角度去看這些問題，就會發現如果人員管理系統與業務管理系統形成平衡，每個系統內部的組成模塊又能環環相扣，形成有效的聯動，那麼所有問題便都能夠迎刃而解了。

動平衡管理體系正是應用了這套邏輯思路，指導企業家在企業內部如何構建業務管理系統、人員系統和支撐系統以及如何在每一個系統內部建立關聯關係，並最終使業務管理系統和人員管理系統在支撐系統的幫助下實現動態平衡。

一旦這種平衡形成，企業家的工作就會變得越來越輕鬆，可以有時間去陪陪家人，享受生活了。

建立動平衡體系的另一個核心目的是避免合成謬誤。

合成謬誤(Fallacy of Composition)是薩繆爾森提出來的。意即，它是一種謬誤，對局部說來是對的東西，僅僅由於它對局部而言是對的，便說它對總體而言也必然是對的。從企業管理的角度來講，人員薪酬、績效考核、戰略計劃、營銷管理等等這些非常重要的管理系統每一個都做得很好，但合在一起給企業帶來的最終效果不一定就是理想的。而衡量一個企業經營是否成果最終要看的還是整體效果，而並非個人效果。動平衡管理體系通過對各管理系統內在關係分析，最終建設成為一個套由點到線、由線到面再由面到本的企業綜合管理體系。它從全局運營的角度出發，通過對不同的管理系統以及系統內部各管理模塊的調整，使其協調互動，最終達到企業整體運營效益最大化。

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動平衡管理體系是如何構成的

動平衡管理體系是劉宣德先生在現代管理學專業知識的基礎上，結合中國傳統的平衡思想，通過對大量的企業實踐驗證後創建而生的。它主要解決的是企業運營管理當中三大問題，即範圍界定問題、建設順序問題和各模塊建設深度的問題。

整個動平衡管理體系分成三大系統，即人員管理系統、業務管理系統、支撐管理系統。我們將負責管人的系統稱之為人員管理系統，將負責管事的系統稱之為業務管理系統，將負責支撐二者平衡的系統稱之為支撐系統。由支撐系統提供支持，使人員管理系統與業務管理系統最終達到動態平衡的管理體系即為動平衡管理體系。

業務管理系統由目標計劃、組織流程、經營分析、決策會議，知識管理五個模塊組成。

人員管理系統由選人、育人、用人、留人，激勵管理五個模塊組成。

支撐系統由績效管理、戰略管理，文化管理三個模塊組成

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如何建立動平衡管理體系

動平衡系統的建議有其自己的規則，若想在企業內部建立有效的動平衡管理體系必須按相應的順序進行分步實施逐層推進。

一、支撐領先，人業並進。

支撐系統要領先於人員管理系統和業務管理系統進行建設。支撐系統一方面為整體動平衡管理體系提供了支點，另一方面還起著引領方向的作用。企業自身要秉承什麼樣的價值觀，肩負什麼樣的使命，業務要向哪方面發展，這些都是由支撐系統決定的。因此整體動平衡管理體系要從支撐系統開始進行建設。在建設速度上採用領先一步的原則，當支撐系統的第一個模塊完成後，人員管理和業務管理兩大系統的第一個模塊開始啟動建設。後續工作以此類推。

二、由外至內，順序進行

大家仔細觀察動平衡管理體系的模型示意圖可以發現，人員、業務、支撐三大管理系統交匯於一點，我們稱其為中心點。三大管理系統內部各模塊的建設順序是由中心點的最外側模塊開始由外至內進行的。示意圖中對此順序已用箭頭進行了標註。

三、由淺入深，逐層遞進

管理體系的建設是個系統工程不能一蹴而就。管理體系的建設不存在一次到位的說法，它需要的是不斷的完善和持續的提升。而最為重要的一點是管理體系沒有所謂的最好和標準化的概念，評價一個體系優劣的基本原則就是看它是否能夠適合企業現實經營情況。即便是同一家企業在初創、發展、成熟等不同時期對管理體系會有不同的需求。有的時候這種需求可能是保證企業業務爆發式增長，有時候這種需求可能是增加企業內部的快速反應能力，還有一些時候這種需求可能變成了全力控制運營成本。總之動平衡管理體系的建設，在不同的時期一定要抓住企業在這個發展時期的主要需求點。這項工作要在支撐系統中確立，在人員管理和業務管理系統中體現。

換句話說，動平衡系統每一次平衡的形成都是為了滿足企業當時所處階段的核心需求點而來的。當企業的核心需求點如果發生的變化，那麼現有平衡體系就要被打破，三大管理系統需要根據新的企業核心需求點進行相應的調整，直到新的平衡體系形成。