有一種職業叫做管理諮詢師，類似於過去的軍師或師爺，專門給人出謀劃策，主要的能力就是藉助服務提供者的豐富的知識、經驗，在企業提出要求的基礎上深入企業，並且和企業管理人員密切結合。
應用科學的方法，找出企業存在的主要問題，進行定量和確有論據的定性分析，查出存在問題的原因，提出切實可行的改善方案，進而指導實施方案，使企業的運行機制得到改善，提高企業的管理水平和經濟效益。
從一個菜鳥諮詢師到一隻專業的老鳥必須要經歷嚴格的學習和篩選，才能成為具有豐富經營理論知識和實踐經驗的專家，解決企業遇到的問題、達成企業的經營目標、推動企業健康穩健發展。
管理諮詢公司中的佼佼者自然要數麥肯錫公司了。它對員工幫助更大的是基於工作實踐的“導師制”培訓方式。麥肯錫的合夥人佔諮詢顧問的比例是同行業中最高的，達到1∶6左右（一般諮詢公司比例為1∶10～1∶20），所以，每位諮詢人員都有條件配備一名合夥人擔任“發展小組領導”（DGL），作為其專業的導師提供意見和建議，幫助他們確定職業發展方向和專業成長道路。
就是這種類似傳統國企內部“傳幫帶”授徒方式的導師制，使麥肯錫員工獲益匪淺。師父帶徒弟是提高的最好方式！
一個諮詢人員在麥肯錫的同一個職位的平均工作年限是2～3年，在這個年限內，如果不能升職就要離開，這就是麥肯錫用人之道的核心機制———“UPOROUT”（不晉則退）。
事實上，每6～7個加入公司的諮詢顧問中會有1～2人最終成為董事，80%左右的人會在這一過程中離開，也只有這樣，才能將最優秀的人才留下。
當然，作為一個精英彙集的公司，離開公司的80%員工中大部分是主動離開的。選擇主動離開的原因主要有兩種，一是有更多的發展機會，因為憑藉公司在商界獨特的地位和影響力，麥肯錫的員工一直是獵頭公司追逐的目標，經常有一些員工被知名企業“挖”走。
二是對於諮詢顧問這個特殊的行業來說，工作壓力大、工作時間長，並且經常出差在外，與家人離多聚少等情況，使一些非常優秀但比較注重家庭觀念或者年齡偏大的員工“忍痛割愛”，選擇了另外的行業。
麥肯錫從創始的第一天就吸收最好的員工，那是因為他們深深的明白一個道理，選材大於培訓。當然他們即便離開麥肯錫也能成為社會精英，通過校友會與大家保持很好的聯繫，不僅僅是因為他們可能會發展成為公司的潛在客戶或向公司推薦客戶，同樣重要的是，他們會傳播麥肯錫品牌、推薦優秀人才加盟麥肯錫。
作為人力資源的從業者，在設計企業員工職業發展的時候，有沒有考慮有升有降？麥肯錫“UPOROUT”和“校友錄”的實踐經驗，絕對是企業人力資源管理領域的典範。通過上述兩種機制的配合使用，麥肯錫實現了人才的合理流動，員工的健康發展，以及業務的持續增長。
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