德坤的挑戰——一群“家族公司”的自我超越

“這是一個迅速崛起的公司樣本，

清晰地刻畫著喧囂時代的烙印——”

作者看似在講德坤，其實是在講行業歷史；看似在講物流行業，其實是在講企業經營；看在似講經營管理，其實是在講普遍之“道”，一種文化的變遷。德坤是個載體，他們打破傳統的人治體系、勇敢走向制度為王的治理結構的探索仍在進行中。他們的勇氣與創新，對當下中國民營企業發展很有意義。

“寧管一個連，不管一個駕駛員”！

中國物流公司曾經最頭疼的問題：這廂裡車子還在不斷地加油，那廂裡司機實際在不停地賣油；這廂裡還在謊報“老闆，還沒等到回程貨”，那廂裡私活早就跑得。更甚者，忽一日連車帶貨加司機一併“人間蒸發”，一細查，身份證件之類原本就是假的……

不得不“上陣父子兵，打仗親兄弟”。

倘若不甘心只守著井底那一畝三分地，兄弟姊妹小舅子等，終究還是不夠。

於是就有了榮慶物流的只招“子弟兵”——同村同根，你家妻兒老小甚至祖墳在哪兒我都知道，還怕你跑路不成？於是就有了德邦物流的只招“二流學校的一流學生”：一流學校生幹物流，自視屈才心神難定；二流學校的一流生，已經打拼出一些人脈圈，玩失蹤有一定的“犯罪成本”……

這些很多不過是“不是辦法的辦法”，問題並沒有得到根本解決。

2010年元月，當時業界的“價格殺手”東道物流（DDS），因為“公司制度的各種優惠員工的政策被業務員利用”，“在華東地區大規模投資擴張管理失控”，致使公司財務狀況急劇惡化，廣深兩地同時爆發商戶及員工集體上門討債討薪的“群體性事件”。董事長郜偉賣掉自家住房，把能動用的資金悉數投入，並號召公司幹部員工捐款捐薪，依然無法遏制“兵敗如山倒”……

最後，法定代表人郜偉鋃鐺入獄，廣東省郵管局出手相助，風波才告平息。這匹擁有12000名員工、百家分子公司、 800多個自建服務網點，佔據深圳快遞10%市場份額、華南地區七成以上“代收貨款”業務的“黑馬”，強勢奔騰了沒多遠，便被市場大潮徹底吞沒了……

不知道鐵窗內的郜偉，是否會時常回想起當初決心要做“Door to door service”事業的情形——1997年，他和馬理、曾冠麟三位熱血青年，雄心勃勃地定下了“與優秀的同行一道，建立起中國乃至世界的快遞網絡，為促進人類的交流與進步做貢獻”的使命；不知道鐵窗內的郜偉，是否會時常回想起當初決心要讓公司“長長久久”的情形——1998年，在翻車事故、同行圍剿、內部譁變的“四面楚歌”中，他賣掉唯一的“戰馬”用於還債和發放員工工資、把公司從海燕大廈搬遷到泰山大廈，以期“穩如泰山”；不知道鐵窗內的郜偉，是否還會時常回想起當年的“覓經井岡山”、DDS精神和“三大紀律八項注意”，以及後來的“DDS大學”……

走向“大公司”

最早試圖進行中國物流整合的一批人裡，有一位特殊背景的美籍華人——李俊生：2000年，這位供職於“美國最大的卡車集裝貨運服務公司”J.B. Hunt Transport Services的“道路勇士”，完成了一項“不可能的任務”：成功說服了美國最大的六家集裝貨運上市公司，將其所屬物流管理公司合併成了一家新的獨立公司——“美國領先的運輸管理服務和物流技術提供商”Transplace。2008年，躊躇滿志的李俊生，攜手美元投資機構，回到家鄉中國上海，以期複製其在美國的神話——在中國創建覆蓋全國的網絡化物流管理運營平臺……

5年後，李俊生黯然返美，臨行前留下一聲感嘆：“我把一堆小散沙弄成了一個大散沙”。最早試圖進行中國物流整合的企業裡，有一家特殊背景的上市公司——長江投資：2005年，這家隸屬“國字頭”長江經濟聯合發展集團的公司，投入數億元巨資，強勢增資建設“全國領先的物流公共信息平臺和全國首創的物流服務平臺”56135.com；2007年4月，承擔全國道路運輸運價行情信息和運價指數發佈的“上海陸上貨運交易中心”正式啟動；2009年8月，上海出臺《上海市貫徹〈物流業調整和振興規劃〉實施方案》，首次把物流業作為上海支柱產業來發展，規劃中特別提出要充分發揮“陸交中心”的重要作用……

但一心想“將物流供需方的各種需求，通過平臺呈現出來、對接起來，並提供特色增值服務”、圍繞平臺進行“產業革命”的總裁奚政失敗了。

如果當年，支付寶已經盛行，DDS的悲劇就能避免嗎？

即使當年，那麼多資源富集，600119最終還是走向了ST！

光有技術創新和模式升維，似乎還遠遠不夠……整合，又越來越成為無法繞開的命題。

互聯網，消費升級，需求側倒逼供給側。

現實中國的大部分實體產業，鏈條冗長、信息阻隔、散小亂差、同質競爭……一邊是需求得不到滿足，一邊是產能過剩庫存積壓……淘汰、優化、升級，“野蠻生長”只能是初期的亂象。

物聯網，產業升級，整合已是大勢所趨。

其實，也是諸多企業發展的必然。一家企業，從一張白紙發展到成熟盛年，大都會成長軌跡出一根“S曲線”——種子期，可能是因為一次偶然機遇，因為一個市場利基，因為一項發明創造，因為一種模式創新，希望的種子開始萌芽。

當然不乏果敢勇莽者：先幹起來再說！

公司蹣跚上路（Starting-up階段），是騾子是馬，不得不牽到市場上去遛遛——踉踉蹌蹌，不斷試錯調整，S曲線的起步甚至往往掙扎在水平軸線的下方。當然亦有好運福照人：一上來便順風順水。

直到迎來連續的“終於”——終於開始有收入、終於開始有穩定客戶，終於開始盈利，終於被市場認可，終於挺過了最易夭折的艱難歲月，進入成長期（Growing-up階段）。

開始得心應手、野心膨脹。一輪洶湧澎湃的“主升浪”就此展開（Extending階段）。這也是關鍵時刻，巨大的市場誘惑和實際的綜合實力往往尚不匹配——冒進，容易陷入資金、人才、管理等“四面楚歌”；優柔，容易與關鍵時點、關鍵位置、關鍵變化等“擦肩而過”。

市場經濟下，別指望能長久地“蛋糕”獨享，“藍海”很快被殺成“紅海”，不得不面對“持續發展的挑戰”，需要一場“鷹的重生”（Merging階段）。“創新”拓疆域，“再造”要效率，“抱團”拼規模……內部架構重建，還 是外部合縱連橫？完善企業生態，還是融入產業生態？開始“多元化”與“專業化”的糾結，開始“短板——長板—— 箍”的深入思考。

漸漸從“芳華”的“-ing”走向“老炮兒”的“-ed”，“成熟”悄悄來臨（Developed階段）。盛極而衰——事物終不能如人所願地永續發展，終將會出現“增長的極限”……

並非所有的企業，都會走出這條完整的S曲線。有的走著走著就疲軟了，有的繞來繞去就僵持在某個階段了，有的昂揚高歌一陣便斷崖式下跌了……

讓傾注了心血的一切，慢慢定格為牆上漸漸塵封的影像，一如一支曾經流行的老歌，還是強力注入“負熵”新生命元素，在新的高度挺拔起“第二根S曲線”？或者把早期的某個階段，刻意徘徊成一條平穩的直線，以“小即美好”的“永不長大”，換取“百年基業”的“永續發展”？等等這些，則是另外的話題。

“德坤”聚盟的核心企業，雖大都已有10多年20年曆史，在“矮子群”的專線市場裡，已算是“優質大專線”，但就營業額規模而言，也大都不過1個多億2個億。“擁抱主升浪”也好，“鷹的重生”也罷，甚至是“呼喚第二曲線”，現實的處境，不是什麼“不進則退”，明擺著就是“不進則亡”。

“雞蛋從外部打破是食物，從內部打破是成長”。要麼被“連橫”成為別人的“棋子”，要麼去“合縱”構築共同的“棋盤”。

從“中國專線企業融合發展主平臺”，到“中國物流全業務集成服務平臺”，再到“中國最高效的大運力網絡平臺”，願景“打造中國公路物流智能骨幹網”的“德坤”，選擇了主動出擊，自我成長……

我們聽過“木桶理論”——木桶真正容量取決於最短的那塊短板。關注點在哪裡，結果就在哪裡。往往一些企業不是把短板做長了，反倒是把長板做短了。何不就專注於自己的長板，拿自己的長板去補別人的短板？或者是，把眾多的長板團結起來，構築一個超越小木桶的大木桶？

天時、地利，給出了這種可能。實際操作，談何容易！何況這些尚侷限在混戰中的“散、小、亂”的專線“諸侯”，何況這群還淹沒在硝煙裡的衝殺滾爬的“小老闆”……團結綁定的“箍”是什麼？凝聚貼合的“粘合劑”是什麼？

難！

有的人畏懼了，有的人退縮了，結果是，境遇依舊……

但這事兒如果做成了，意義非凡。

你不做，也一定有人會做，時代已經發展到這個份上了。何況當年我們這些一窮二白的泥腿子，從零開始創業的時候，面對的不也是這個“難”字嗎？是機遇，更是挑戰……

從“一個人走”到“一群人走”

“想要走得快，就一個人走；想要走得遠，就一群人走”。走著走著，你想獲得更多的資源富集；走著走著，你想“呼朋引伴”縱橫擴張、“婚配嫁娶”融資投資；走著走著，你想從“溫飽型”的“盈利企業”，“需求升級”為備受尊重的“社會企業”……

曾經是“大魚吃小魚”，曾經是“快魚吃慢魚”，能不能“群魚吃大魚”？

需要有觀念突破，需要有機制安排。

你以為來自浙江桐廬的“三通一達”，真的就是做快遞的？你以為幾乎沒有融資就迅速發展起來的“三通一達”，真的只是因為加盟？其實他們做的，是快遞領域的“上海證券交易所”！

證券交易所的主要盈利點有三：一是席位費，“紅馬甲”可不是隨便就能穿上的——快遞品牌的加盟區域或站點，也是要收費的，也是可以轉讓的，轉讓也是要抽成的；二是交易佣金，無論買方賣方賠了賺了，手續費總是要收的——快遞面單不正類同於此？就比例而言，收取標準並不低呢；三是“羊毛出在狗身上讓豬買單”，大量的衍生品，如證券報刊、分析軟件，甚至指數之類——一如油卡、保險等等……

這就是一種機制安排。

商業模式的本質，就是“利益相關者的交易結構”。時代所面臨的，與其說是商業模式的創新，不如說是利益關係的重構。

2015年初，運聯傳媒評選出一批中國專線物流的“區域小霸王”。面對愈演愈烈的產業鏈的上下夾擊，原本還可以“混日子”的“小霸王”們，開始被日益加劇的危機籠罩。整合，終於不能再只是“喊喊口號”，必須落地進行實際的探索：“抱團取暖”是個偽命題——你取我暖，我取你暖，並無增量產生；“抱團打天下”才是方向——團結一致“合併同類項”，才能對產業鏈上下游產生影響……

當時，中國餐飲圈有家公司風頭正勁，就是“合併”了餐飲企業的痛點“同類項”，演繹出一臺“冤家結盟”的好戲——雖說前端“與客戶交互界面”的餐飲品牌林林總總，各具特色，但後臺龐大的食材供應鏈體系，種類眾多，屬性眾多，細節眾多，“貓膩”眾多；雖說總體食材採購數量龐大，真就落實到每家餐飲企業的單個品類單個品牌，數量卻有限，根本無法對上游形成話語權……

於是，由“小南國”、“向陽漁港”為主發起人，邀請全國42家知名餐飲集團為聯合發起人（頂層股東），旨在搭建“中國最大的餐飲飯店產業鏈整合服務平臺”的“眾美聯”應運而生，宣言要“以資本及互聯網技術為依託，為產業鏈上下游構建起以供應鏈及金融為核心，互聯網整合營銷、管理培訓、資本、商業模式及品牌連鎖加盟為一體的服務體系”，要圍繞“一個核心事業群（供應鏈）、四個關聯事業群（教育科技、資本、互聯網、加盟連鎖孵化）”的戰略部署，創建集商流、物流、信息流、資金流於一體的“產業鏈平臺經濟運營模式”……

從“競爭”到“競合”——原本“冤家路窄”的同行，帶著業務認購股份，以眾籌共建的方式，成為“產業合夥人”，共同搭建“產業互聯網”化的共享平臺。

從“企業家”到“產業家”——原本眼睛盯住的，往往只是自己、對手，以及產業鏈的上下游；現在，視野延伸到上游供應商的供應商、下游客戶的客戶，上升到更高的維度，俯視整個產業的痛點，思考整個產業的優化。

2014年12月11日，“與300家中國最具品牌價值的龍頭餐飲企業合資合作、採購規模超5000億元、數萬家區域優秀餐飲品牌形成的戰略聯盟”的“眾美聯商城（B2B供應鏈平臺）”在上海首發上線交易。“商城首批會員近400家，供應商約4000家，商品分為食材、糧油、酒水、設備用具、基建裝潢等10大品類”……

“眾美聯”的探索，一時成為諸多行業關注進而仿效的標杆。後來，成立不到一年，“眾美聯”即借殼“本地生活服務電子商務平臺”“窩窩”，在美國納斯達克上市，更名“眾美窩窩”；後來，沒有合理利益分配機制做基礎，“‘交易撮合+平臺貿易+供應鏈服務'三位一體的B2B 全產業鏈供應體系”，慢慢變成理想主義的空中樓閣；再後來，主發起人對簿公堂……

“先驅”成了“先烈”。當然這一切，已是後話。

“小霸王”們首先碰到的，也是機制設計問題。

剪斷亂麻，大道至簡。只須想明白“三個三”：

第一個“三”：永遠有積極的贊成者，永遠有消極的反對者，絕大多數都是保守的觀望者。一上來轟轟烈烈，想說服所有人跟著你一起走，往往只能是圖個熱鬧，“說說激動，出門不動”而已。“想，都是問題；做，才是答案”，尤其要做的，是一件開創性的事情！下定決心的，哪怕只有那麼三五個，手挽手肩並肩，先大踏步地往前走起來。只要方向正確，漸漸地，跟隨者自然會匯聚成洶湧的洪流。做老大的，總要捨去一些東西，總要先冒一些風險，總要先有所擔當……

第二個“三”：無需說什麼物流行業特殊，不必扯什麼專線公司複雜，國家城邦不是照樣可以“聯邦”？第一，遊戲規則“怎麼合”：由共同認可的三方機構，在同一時點按同一套標準審計評估，按事先確定的規則整合，同時設置動態股權調整機制——這是問題的關鍵，沒有什麼是一如所願的，沒有什麼是一成不變的，需要事先明確相應變動的規則；第二，合了以後“怎麼管”：在遵循“聯邦法律”的前提下，進行“區域自治”——自由必須是一定規則下的自由；第三，合了想離“怎麼分”：上面股權收回，下面你自治的全資子公司還給你，讓你“脫歐”……

第三個“三”：關於合資新設的“聯邦公司”，第一“錢從哪裡來？”——不能指望“聯邦公司”一經成立，馬上並持續地靠風險投資輸血，自身造血機制如何建立？第二“人從哪裡來？”——外聘的職業經理人，如何能駕馭你們這些股東老闆？股東里必須有人站出來，與自身原有的區域公司切斷（只做純股東），還必須離開原有的區域公司所在地；第三“到底做什麼？”——“聯邦公司”的職責權限是什麼？到底應該為加入“聯邦”的區域公司提供什麼樣的服務和支持？賦些什麼能？站出來的股東，已“角色變更”為職業經理人，如何進行KPI考核激勵？……

說白了，就是要建立一整套“遊戲規則”。一個人走，可以靠能力；一群人走，必須靠機制。想要一起走，前提必須是認可和尊重共同制定的“遊戲規則”。規則如何制定，可以吵可以罵，甚至可以簡單粗糙、逐漸完善，但規則一經確定就必須遵守，無論誰。

這是一場理念的洗禮。

說起來都可以慷慨激昂，可真就輪到自己，實在有太多太多的包括面子、習慣、心態，乃至歷史淵源、人情世故等“難過的關”“難邁的坎”。很多時候，“不是不知道，就是做不到”……

終究會有人率先甩掉包袱，勇敢地踏出第一步。於是，有了最早一批“吃螃蟹的”——四川金橋、山東奔騰、湖北大道、東北金正、山西三毛、陝西卓昊；有了“致力於成為中國零擔快運行業領導者”的“壹米滴答”——一米距離滴答一秒，空間與時間的交互；有了當時公司和年紀都是最年輕的楊興運的出面擔當……

有“好友會”聯盟的信任基礎，有“好友匯”“天網”的合作探索，再有“壹米滴答”的先行“範例”，徐明亮王登旺蘇明常們，似乎更加決絕：直接把各自原本小富安穩的公司註銷，以“從頭再來”的氣魄，註冊成立了“厚德載物”的全新主體。他們直接給這家叫做“德坤”的新公司，注入了1億元人民幣註冊資本金，希望能為這個“各取所長”的“大木桶”，構建一個可以不斷延展的厚實大“底盤”。

互聯網世界裡早就有了“SaaS”——Software-as-aService（軟件即服務）和“PaaS”——Platform-as-aService（平臺即服務）。“德坤”的創始合夥人們，當時只是樸素地認定：團結綁定的“箍”是共同的志向胸懷，凝聚貼合的“粘合劑”是連接的數據系統，而只有把基礎服務的“底盤”做大了，做“大木桶”才有可能……

從“正金子塔”到“倒金字塔”

一個有趣的問題：如果當年，發明了數碼相機的柯達，甩掉包袱，全情擁抱數碼時代，今天依然還會活躍於世嗎？

未必。因為很快就又有了智能手機。

指數級迭代。“動態”“不確定性”已成為時代特徵。把握趨勢，談何容易！不可能每次都“幸福來敲門”。

需要“組織變革”——不能再是硬邦邦、沒有適應柔性的組織。

京東劉強東提出“積木型組織”：“打開業務環節之間的強耦合關係，使之成為一個個可拆分、可配置、可組裝的插件。通過對多個可選插件的個性化組合，滿足客戶不同的偏好和需求，就像樂高積木一樣”，更加開放、敏捷地應對多元場景和多變需求，應對“VUCA化”（Volatile不穩定，Uncertain不確定，Complex複雜，Ambiguous模糊）的未來商業環境。

阿里逍遙子提出“中臺戰略”：提煉共性需求，整合建設數據運營、產品技術等基礎能力的支撐平臺。突破山頭林立、資源分散的“樹狀結構”，架構交叉融合、獨立協同的“網狀結構”，所謂“大中臺，小前臺”——一線“小前臺”，是更加敏捷、靈活地應對市場瞬息萬變的“突擊隊”；強力“大中臺”，是滋養創新物種的厚實“大地”；穩定的後臺，則是地底下“根脈交錯”的底層技術架構。

2017年5月26日。首屆阿里巴巴供應鏈開放日活動。

阿里巴巴集團學術委員會主席、“湖畔大學”教育長曾鳴，“造”出一個全新概念，叫做“S2b”——Supplechainplatform To business（服務於中小企業的供應鏈平臺），並預言這是“未來五年最有可能領先的商業模式”。

顯然是擊中了時代商業基礎重建的“命門”，各種版本的宣稱已醞釀多年甚至已實踐多年的“S2b”，迅即甚囂塵上。細審之，絕大多數的言之鑿鑿，其實不過就是特許加盟直銷連鎖之類，換了個“馬甲”而已。

曾鳴描繪的“S2b”，是由“點、線、面、體”構成的新生態系統——“點”是生態裡的各種角色：一邊是與客戶實時互動、提供貼身服務的“獵手小b”群落，自帶流量服務流量的“管家”們，他們是活躍的“一線007”，大多“多血質”；一邊是專注產品製備、提供專業服務的“農夫小b”群落，聚焦產品精益求精的“工匠”們，他們是敬業的“武器製造商”，頗多“粘液質”。

“線”是生態裡信息流、物流、資金流、商流各“流”湧動的管道，是曾鳴強調的“Supply-chain”。向左2C，可以叫做“消費供應鏈”；向左2B，可以稱為“產業供應鏈”。亦可“上下”描述：往下，構築的是“章魚模式”——章魚的腳，正是四面密佈延伸觸達消費終端的“線”。阿里的“菜鳥”，似乎就在編織這樣的網絡體系。往上，搭建的是“煙囪模式”——所謂“煙囪”，便是沿行業延伸的一條條產業供應鏈的“線”。“京東”的物流，似乎越來越趨向這樣的模式。

匯聚“線”的，就是生態裡的“面”了——數據驅動的廣泛連接“點”“線”的核心供應鏈平臺，真正的Supply-chainplatform。它是一個信息交互的連接樞紐，是一座提供“十八般武藝”的“彈藥庫”，是一個網絡協同運作的“產業路由器”，是“章魚”的身體“煙囪”的底盤，是“Platform”——據此，“S2b”似乎改為“P2b”更貼切。也許這“S”的原義，指的是Support，本來就指孕育“物種”的“底盤”。

那年的羅振宇，就是“自帶流量服務流量”快樂的“獵手小b”典型，靠每天講60秒語音，聚集了數百萬粉絲。忽然有一天，羅振宇賣月餅了！——琳琅滿目的市場，各類品種口味的“功能性需求”的月餅應有盡有，但貼有羅振宇標籤的“情感性訴求”的月餅，自然與眾不同。

可做月餅也是個專業活兒，和麵、制餡、烘焙，設計、印刷、包裝，還有裝箱、配送等等環節，缺一不可。“不專業”的“羅胖”卻無須焦慮，因為有“數據鏈接”專業“農夫小b”的“大S”“路由器”，自可以“網絡協同”地“柔性生產”，從容完成“羅胖”們的“個性作業”……

這便是“S2b”的典型場景。明天羅振宇賣衣服賣車了，也絲毫不必驚訝。“面”“面”組合形成了“體”——由相關要素平臺構建起來的生態系統。有別於以物理三維空間界定、以“用電量”衡量其活躍度的傳統經濟體，“升維”至以互聯網空間思維、以“用雲量”衡量其活躍度的“新經濟體”。比如，有B2B、B2b、B2C的阿里、天貓、淘寶等“產品金字塔”信息流平臺，有支付寶、餘額寶、招財寶等“產品積木”搭建的“螞蟻金服”資金流平臺，有以“菜鳥”為核心、“丹鳥”“溪鳥”眾鳥飛翔、全資“驛站”參股“通達”立體組合的物流平臺，還有傳統零售的“大潤發”、新零售的“盒馬鮮生”線上線下呼應的商流平臺，才有了“讓天下沒有難做的生意”的“全球第21大經濟體”……

也許“S2b”裡的這個“S”，已經是指系統System——每個系統，都會有個圍繞目標客戶某項基礎需求展開的核心“原力起點”，阿里的這個“基點”叫做“做生意”，騰訊的這個“基點”叫做“社交”——未來世界的競爭，註定了是一個生態系統和另一個生態系統之間的競爭。

華為任正非有句名言，叫做“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”。

創業之初，通常“敏於行”的創始人老闆，往往就是衝鋒陷陣的Biggestsalesman，與客戶接觸的，是其個人狹窄的“點”。組織架構，通常是“計劃、管理、控制”的科層制結構，上級決策、中層傳達、下級執行。但“一個人渾身是鐵，能打幾顆釘”？要想把企業做大，老闆必須抽身出來，建立機制，複製N個自己。於是，與市場交互的界面，拓寬為群體的一條條市場戰“線”；於是，公司的組織架構，開始從“正金 字塔”的管控體系，走向“倒金字塔”的支持體系；於是，就有了“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”。

所謂“大中臺”，是組織的再度進化——各職能部門也“變被動為主動”，成為量化授權、獨立核算的“阿米巴（Amoeba）”經營主體，形成一個支持的“面”，使企業組織可以隨外部環境不斷“變形”調整。

再升一個維度，便是以資本為紐帶、以某種基礎需求的“數據流量”為核心，有著清晰的“碗裡的—鍋裡的—田裡的—種子”企業發展戰略的生態“經濟體”了……

海爾張瑞敏提出“內部創業模式”——企業平臺化（創業公司的集合地），用戶個性化（透明互聯工廠），員工創客化（動態合夥人）。這家曾以“軍事化管理”著稱的“84派”企業，試圖打破原有從研發、設計到製造、銷售的“一條龍”，構建“海爾雙圈”——“集合所有資源創造用戶需求”的“內部並聯生態圈”，以及與用戶圈相連的“外部生態圈”……

騰訊馬化騰提出“生物型組織”——7個維度：需求度（用戶需求）、速度（快速突破）、靈活度（主動變化）、冗餘度（容忍失敗）、開放協作度（擴展協作）、進化度（自組織自進化）、創新度（必然產物）。希望克服傳統機械型組織“同一時期大面積種植同一種樹木”的“綠色沙漠現象”——密集且高矮一致的樹林，卻遮擋了陽光，不僅使其他下層植被無法生長，本身對災害的抵抗力也很差……

真正有活力的生態系統，難免有“混亂”和“失控”。

“在巨大的原始森林裡，沒有人植樹，也沒有人飼養動物，但林林總總的動植物都在那裡旺盛的生長和繁育”，《連線（Wired）》雜誌創始主編凱文·凱利（Kevin Kelly）所描述的，完全是“適者生存”的進化論場景，創新過程中的“失敗”和“浪費”，只是“複雜系統進化過程中必須的生物多樣性”。

美國硅谷流行的，叫做“合弄制（Holacracy，全體共治）”。“三元（Ternary）軟件”的創始人布萊恩·羅伯森（Brian Robertson），還專門寫了一本書《重新定義管理：合弄制改變世界》，還在自己公司裡搞了一套《合弄制章程》。核心思想：以工作為本，而非以人為本——角色是圍繞工作而不是人來定義的，員工會擔當多個工作角色，並且經常更換；管理，則是去中心化的“無領導管理方式”——權力分散於工作流程，由每個團隊和每個角色自我驅動、自行決策、自我管理……

走出“小老闆”

“做大公司，做大家的公司”，這是“三志”的口號。創始人餘嵩設計了一套“總公司+子公司+線路”的“三級合夥人模式”，股權綁定，業務加盟，在全國大規模複製，以期快速起網……

“賦能+股權”構築“聚合型網絡”，這是“聚盟”的招牌。創始人張玉晶希望以“共生、共贏”、“網絡邊界最大化”的“開放式整合模式”，以期能夠“以行業最快速度起網”……

兩位創始人，都是在中國物流圈裡滾打了25年以上的連續創業“老炮”，深知其中“頑症”之癥結所在。有些東西，是無法迴避的人性。

“大平臺，小組織”，這是“德坤”的理念。萬變不離其宗：商業模式的本質，就是“利益相關者的交易結構”。本質上，“德坤”試圖打破與時代節奏脫節的利益分配機制，試圖重構與時代脈搏合拍的利益分享機制。

從“公司僱傭員工”，到“合夥人使用平臺”；從“被動執行”，到“主動探索”；從“科層管理”，到“平臺賦能”；從“監督考評”，到“助力成長”；從“博弈差價”，到“共享紅利”……模式進化的關鍵，是組織的進化。組織進化的關鍵，是思維的進化。沒有普遍觀念的根本改變，所謂“拆解重構運力”，所謂“科技整合產業”，都只是PPT上異想天開的美麗文字。

“德坤”的各個部門，開始發生一系列的改變——以前的“運營中心”，都改成了“服務中心”——一切以服務為核心，服務好“前線衝鋒陷陣”的“007”們，服務好所有跟“德坤”合作的線路“尖兵”。

“德坤”的季度會上，原本“高高在上”坐在總部辦公室裡，習慣“發號施令”的各職能部門老大，不能不依次登臺彙報，“數據說話”，逐一“過關”，接受圍坐在四周的各大戰區“司令”和加盟專線“將領”們的“拷問”……

從未有過的單刀直入、從未有過的緊緊追問、從未有過的激烈碰撞……

很多時候，還真就讓人很有些掛不住。原本也是沖沖殺殺的專線，忽然要轉型做職能化的專業平臺，忽然要駕馭體量驟增的大公司，業務磨合、運營挑戰、文化適應，等等一股腦兒地洶湧撲面，而且很多事情，是以前從來沒有碰到過的……

嘗試，總結，再嘗試，再總結，然後梳理出各種標準、制度……

是考驗，更是成長。

重新審視企業成長的那根“S曲線”：在企業法“人”的不同“人生階段”，戰略重心、“五大機制”（決策機制、約束機制、運營機制、風控機制、激勵機制），以及文化主導等，各有不同：“嬰兒期”的首要任務，當是“活著”——What：找到幹什麼，發現和打造企業能賴以謀生的“手藝活”。這是“法人”的最低需求層次階段：先要做成一間自給自足能夠活下去的“盈利企業”，除非你背後站著有實力縱容你的靠山。

這個階段，主要仰仗的，是創始人的堅定信念和識勢借勢能力。戰略往往是“做加法”地不斷“灰度試錯”，因為要“發現和把握即時的市場機會”；管理模式往往是“絕對權力”的“領袖式”，因為是“少量資源給關鍵性人物”——如果當年，馬雲和他的“18羅漢”要來集體討論決策“要不要做一件偉大的事情：B2B”，估計到今天，“阿里巴巴”還沒有成立……

這個階段，免不了“夫妻檔”“父子兵”“兄弟連”——老婆就是財務，老婆就是人事，沒準兒前臺接待的那位也是老婆……初創公司，“節儉”至上，“把門”事大，強調“一人多能”，錢少掣肘多、事雜風險大，誰肯跟著你幹？——“專線強不強，就看老闆娘”，真不止是一句笑談。

多少“夫妻老婆店”，就是這麼一路風雨走出來的……

生存不成問題之後，企業開始蓬勃生長的“青春期”。“數風流人物，還看今朝”，野心開始膨脹——How：發掘自身的“成功密碼”，總結一套經營方法論，以期快速複製；開始“自我覺醒”，被尊重被認同的需求萌發：希望成為細分行業龍頭，成為有一定甚至相當影響力的“行業企業”。

這個階段，切實需求也好，門面妝點也罷，迫切需要招攬專業人士——噢，原來財務總監不只是記賬報稅；噢，原來人力資源不只是招聘培訓；噢，甚至前臺接待也有一整套禮儀話術……高薪配置專業能力，決策管理開始“制度流程”地“職能化”，考核激勵開始由“老闆賞識”的“人治”，走向“業績考核”的“法制”……

這個階段，實際也是苦痛相伴——既得利益被打破，習慣方法受挑戰，流程通道遭梳理，多重價值標準交織……牢騷牴觸、騎牆耍滑、焦慮憤怒、陽奉陰違……新老勢力衝突、海龜土鱉碰撞，拉旗站隊、眾叛親離、暗流湧動，甚至家族矛盾爆發、公司家庭混作一鍋……躁狂出一曲“無主題變奏”，撕裂著心智尚未成熟的“法人”。

進進退退，反反覆覆，甚至進兩步退三步……

很多“童年少年時代”的成功，反成了企業成長的巨大包袱……更有甚者，在痛苦煎熬的碾壓下，心理崩潰，釀出慘劇……

過不去這個坎，無論“身軀”（企業規模）如何龐大，終究不過是個“巨嬰”……

這是一場從“強人時代”到“制度時代”的“自我超越”。需要超越的，是以往的成功經驗和思維定勢；需要超越的，是原有的決策方式和管理模式；需要超越的，是漸已固化的利益格局，甚至是員工已經習常的自我認知……

“華為”就有兩種人：一種叫“勞動者”，就是通常的勞動合同制員工，享有“帶薪年假，加班工資，產假陪產假，年終獎金”等通常的福利和權益，他們是財務報表上的“人力成本”；一種叫“奮鬥者”，是華為堅持機會和待遇為之傾斜的目標責任制員工，擁有“高額獎金，分紅，配股，晉升”等機會和權益，他們是華為真正核心能力的“人力資本”。

機會均等，每個人都可以“我申請成為與公司共同奮鬥的目標責任制員工，自願放棄帶薪年休假、非指令性加班費和陪產假”。咋一聽，實在“非人性”，細一想，卻也“合情理”：你到底是員工還是合夥人？股東“老闆”什麼時候有業務而不願加班的？“戰士”何嘗聽到炮聲還在慢條斯理踱方步的？——很多時候，人總是會有意無意地，用著兩套甚至幾套角色標準。

華為的核心價值觀，一條是“以客戶為中心”，一條就是“以奮鬥者為本”。

毫無疑問，合夥人必須對合夥的企業，有著強烈的文化認同。合夥，不是又一種收益分配、激勵模式下的“團伙分

配”，而是要凝聚風險共擔、收益共享的“創業團隊”；合夥，不是讓你綁定大船地“甩包袱”，而是要你融入船隊，再度啟航共赴未來……

使命，願景，價值觀，這些原本似乎很虛空的東西，忽然從沒有像現在這樣，變成了關鍵性的要素……

最需要“超越”的，往往還是企業創始人“自我”本身，甚至是創業者身上原本賴以成功的某些性格要素。

企業法“人”的身上，往往會刻上企業創始人自身的烙印。企業管理中的諸多問題，甚至常常與企業創始人某種特定人格甚至心理障礙有關：當年引領成功的突出品質“執著堅定”，背後也許是童年未被重視的創傷，最後苛求成“一言堂”一意孤行不容挑戰的過度強迫；當年催化成功的強烈慾望“追求卓越”，背後也許是早年安全缺失的記憶，最後勞累成“一把抓”猶豫敏感親歷親為的輕度抑鬱；很多自我陶醉在封閉小天地裡的“稱王稱霸”，似乎只是“我行我素”的“個性張揚”，實際是根本還停留在“嬰兒期”，尚未邁過“青春期”的那道坎；很多熱衷“戰略研討”經常“組織變革”的“善變”，實際是內心深處對未來不確定性的恐懼……

沒有英雄，甚至無需榜樣，“大道廢，有仁義；智慧出，有大偽”。一切交給制度，交給流程，“平平淡淡才是真”。如今已沒有人見過肯塔基爺爺麥當勞叔叔，全球的“肯塔基”“麥當勞”照樣按部就班地在運營……也許，這才符合“天道”，這才是真正的“公司”——“沒有你，太陽照樣升起”！“去中心化”，這是熱鬧的願景，也是趨勢的必然。也許，這才是“百年老店”長治久安的根本所在。

說來容易做來難。

這是一場艱難的變革，往往充滿矛盾、鬥爭、創新和顛覆，有時候不得不“刮骨療傷”，甚至“壯士斷腕”。“不是不知道，就是做不到”，尤其是糾結著最初共同創業、一起打拼出“這片天地”的家族利益的時候……

但是不變革，要麼長不大，要麼累到死。也許，“放得下，才能走得遠”……

再後來，旺盛“發育”的企業法“人”，需要更加充沛的 “食量”供給，需要引進新的利益相關者——外部投資人。哪怕是釋放1%的股份，你的角色就發生了變化，委託代理關係就已形成。管理模式走向資本化的績效管理，約束控制走向結構化的體系制衡，評價體系變成綜合績效的市值考量……

企業再度“超越”，進入“治理時代”。其實最難的，是人與人之間的信任，尤其是這個信用嚴重缺失的社會。要讓司機們把公司的車輛貨物，當作是自己身上的零件一樣善待，“像愛護眼睛一樣地愛護車”、“扔貨就是扔飯碗”；要讓員工把公司的事情，當作是自家的事情一樣上心，“愛司如家”、“公司是船，我在船上”……更何況，還要把一群“沙礫”小老闆們，聚在一起“做大事”……談何容易！

只能靠機制。必須重構利益分配機制。必須建立共同價值觀支撐的激勵機制。

公司成為平臺（S），員工成為創客（b）。按照谷歌董事長埃裡克·施密特（Eric Schmidt）的說法，叫做《重新定義公司》。老闆們的“時代紅利”，終是階段性產物；創客們的“平臺紅利”，將會長久地延伸……

要麼跟上時代步伐，要麼被時代淘汰。

很多人，走著走著就散了。

德坤三年，從幾個人走成了一群人……（作者單位：上海棋盤投資管理有限公司。本文據作者原文進行了編輯，閱讀原文請關注“老馬之秋日私語”公眾號。）