优衣库，你想必知道它是一个服装品牌，但是你知道吗？
优衣库从2001年伦敦的4家门店开始，在短短的10几年里迅速成长为世界范围内拥有3588家门店，销售额约2兆3千亿日元，零售规模世界第三的服装制造商。在日本连续20年通货紧缩的环境下，优衣库逆市而上，营业额增长160倍，利润增长1500倍。
优衣库是如何做到这样骄人成绩的？
在看了一篇有关采访优衣库现任董事长兼总经理柳井正的报道中，我提取了4个关键词：宽定位、共同成长、可持续和敏捷。
1.宽定位
柳井正说：时尚和个性不在于衣服，而在于人本身。衣服只是展现个性的工具而已，时尚是为挖掘人们的魅力而存在的，而非人们去迎合时尚。
优衣库的前身是柳井正父亲创建的男士西装店--小郡商事，一家主卖正装的公司，但是在20世纪80年代，日本经济进入低迷期，消费者对正装的需求骤减。柳井正接手公司后，开始考察海外服装零售商，寻找灵感和突破。
这时一个来自伦敦名叫“NEXT”的服装品牌深深吸引住了柳井正，因为它的品牌理念是“所有人都能负担的生活方式”。不分性别、年龄、种族的所有人都能负担，多么伟大的理念，柳井正当即决定也要在日本开一家这样的店。
优衣库成立30多年来，一直秉持着“为不分性别、年龄、种族的所有人提供 高品质服装”的理念。在传统的经营学理论中，这种面向所有人的经营理念就意味着没有差异化、个性化，这样就会使品牌失去自身特征，不能被顾客快速记忆和接受，在市场竞争中应当处于劣势。
然而在服装市场中，当其他品牌都在过度追求差异化、个性化的时候，优衣库却因为这个面向所有人的定位反而成了一种独特的优势，因为差异化、个性化意味着它只受于某一部分特定人群的喜爱，也就是丢失了另外的群体，优衣库的所有人就意味着你适合，他适合，我也适合，反倒是受大家的欢迎和喜爱。
这也就是优衣库每年向世界各地的顾客提供约13亿件衣服，并持续受到顾客喜爱的主要原因。从孟加拉国的达卡到伦敦和纽约，目前还没有看到像优衣库这样拥有如此广阔市场的品牌。
2.共同成长
这个是指优衣库和它的供应商东丽公司之间的关系。
当初，柳井正之所以选择东丽公司作为优衣库供应商有三个原因。
首先，东丽公司的纤维制造技术成熟，量产的同时也能保证稳定的质量。优衣库对服装的有一个价值主张，那就是“定价合理”，因为东丽的技术成熟可以形成规模经济，变相降低了成本和价格，从而能帮助优衣库实现“定价合理”的价格主张；
其次，当时很多化工公司都重心放在了制造人造纤维上面，研发能力普遍不足，但东丽公司却能做到始终保持研发的初心。这也是柳井下看重的一点，因为优衣库对服装的另一个价值主张是“穿着舒适”，东丽公司这种保持研发的能力就能帮助优衣库做到研发出不断升级的穿着体验；
最后，东丽公司具有全球运营的布局，这刚好优衣库“随处都可以购买”的全球化战略相一致。
正是由于优衣库和东丽拥有一致的经营理念和价值主张，他们合作起来可谓是相得益彰，一个负责原材料的生产与研发，一个负责成品的制造和销售，在不断地研发、迭代、测试、收集客户反馈中，两家公司共享双方信息和办公空间，并肩作战。20年来，两家企业一直保持这样良好的合作关系，就像一家公司一样，将研发和生产过程几乎合为一体进行，共同成长。
3.可持续
优衣库崛起于快时尚时代，却不属于快时尚品牌，它不会做那种一次性的服装，它所追求的快，体现在快速捕捉客户需求，将其商品化，快速把产品交到客户手上，这是经营效率上的快。
柳井正曾说，他希望制作符合个人生活方式，永不过时的服装。
因此，优衣库的可持续性表现在两个方面：
一是产品技术的可持续性。例如优衣库拥有可回收材料技术，并与东丽合作，将使用这种可回收材料生产高性能快干服装；此外，优衣库在日本的门店已经开始回收顾客的超轻型羽绒服，然后利用东丽公司新开发的自动设备对羽绒服进行分类提取和清洗并实现羽绒再利用。
二是产品本身的可持续性。也就是优衣库的衣服比较耐穿，使用寿命可以达到10年以上。优衣库努力把控服装质量的同时，还要不断改进产品，每年都会提供新设计和更好的品质，使顾客将3年、5年、10年前买的优衣库衣服像新衣一样穿着搭配。
4.敏捷
柳井正说：优衣库的竞争对手是苹果或阿里巴巴，但我们并不是一家IT或数字公司。
在现今这个互联网、物联网蓬勃发展的时代里，数字化模糊了行业的界限，公司既要合作又要竞争。优衣库没有把目光局限在服装这一个行业内，而放眼全球全行业，希望利用IT和数字技术构建现实世界，并时刻保持公司活力。
这是优衣库对外的敏捷，它既能踏足世界，与其它行业的翘楚一起合作、竞争，又可以让自己保持活力，长期立于不败之地，这是优衣库大格局、长远眼光的表现。
优衣库对内也有敏捷，也就是公司管理上面力求精简灵活、轻装上阵。例如优衣库一直避免报告文化，精简内部的组织结构，利用IT和数字技术使所有员工工作实现同步，还将权力下放给店长，让他们能成为公司决策的主角，只有每位员工都具有管理人员的想法，才能使优衣库在大体量下依旧敏捷。
优衣库还将敏捷理解为不怕犯错，即使工作或计划失败，也要具备回到原点，换一种方式重新出发。这正是心理学家卡罗尔·德韦克提倡的“成长型思维”，拥有“成长型思维”的人不在意结果，注重过程中是否使自己不断成长，因此失败只是他们不断前进的动力，而阻碍。
优衣库把成长型思维应用到公司管理、经营上，利用数字技术对员工进行重新评估，做到适才适用，出现问题，迅速做出反应，并马上赋权给最合适的人来处理。
从优衣库的案例，我们得到什么启发？
优衣库为我们生动地展示了一套当下最能适应时代发展的成功模型，这个模型既适用于我们每个人，也适合于每个公司、组织。
首先，要对自己有一个清楚的定位，这个定位包括对自我的清晰认识和对未来目标的准确把握。
认清自己就是要知道自己是怎样的实力，自己要做的是什么，这些是我们前行的底气，也是我们成功的动力；准确的目标是我们前行的具体方向和目的地，我们就是要到达那里，就是要做到那个样子。有了这两样，成功便开始展现出它的样子；
接着，共同成长是我们与人相处的原则，也就是史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》中提倡的“双赢思维”，即是一种基于互敬、寻求互惠的思考框架与心意，目的是争取更丰盛的机会、财富及资源，而不是你死我活的敌对竞争。
在社会网络中，我们都难免要与人相处，你是愿意多处一个敌人，还是朋友？如果是敌人，他会在你成功的道路上给你各种使绊子，设障碍，阻挠你前行，而你要么逆来顺受，要么奋起反击，其后果无非是两败俱伤，那么你的成功就会变得遥不可及；相反如果是朋友，即使他不能帮助你，相信他也不会阻碍你。而如果你与朋友之间能做到双赢，你们便能成为彼此成功的助力，又何乐而不为呢？
然后，可持续说白了就是能够长久，想要长久就得把目光放得长远，不能只顾眼前利益。
这个我就深有体会，我本身是在经营一家电脑店，平时总会遇到一些回头客，我呢也就会对他们做出相应的让步，比如他们买东西时给出最大优惠，有时候甚至根本不赚钱，也要卖；他们维修电脑时，适当地降低收费或干脆不收费，为的就是和他们能做长久的买卖，这次可能不赚钱，但他会感到你的诚意，在将来他还会再来消费或者他会带朋友来消费。其实这是一个最简单的道理，人人都知道，但并不是人人都能做到或时时能做到。在成功的道路上，我们就要把目光放长远，因为那样成功才会离我们越来越近；
最后，敏捷包含了许多东西，放宽眼界、轻装上阵、不怕犯错等等，但这些并不是敏捷本身，而是做到这些之后，才做到敏捷，才能让我们在任何情况下都能收放自如，灵活多变。它强调得是加强我们自身，常更新、常迭代，不是一成不变，而至臃肿。
我根据这个模型尝试想象我们在成功道路上的样子：一个年轻人带着自信和目标，自信源自他对自己的清晰认识，目标源自对未来的精准把握，在前行的路上，他把遇到的每一个人都变成了朋友，靠的是他的双赢、共同成长的思维，这样他和朋友们结伴而行，旅途不再孤单，他不会把眼前的一切放在心上，不论是路边的美景，还是困扰他的障碍，因为他的目光一直在远方，他努力锻炼自己的身手，不断改变自己适应当下的环境，直至到达最后目的地。
不知道为什么，让我想起了一个人---阿甘。
閱讀更多 若見Smile 的文章
