中國人均每天86mg的咖啡因攝入量與其他亞洲國家類似，其中95%的咖啡因攝入量來自茶葉，這意味著，中國絕大多數消費者通過咖啡產品攝入咖啡因的市場其實很小，增長空間相對有限。
瑞幸咖啡引發的中概股“地震”餘波尚未平息。
北京時間4月10日凌晨，納斯達克上市的瑞幸咖啡停牌狀態已從“待發布新聞”改為待該公司“按要求提供更多信息”。
4月7日起，瑞幸咖啡停牌。股價停留在4.39美元。而在兩個多月前的1月17日，股價曾最高探至51.38美元。
4月2日，瑞幸咖啡發佈公告稱，在審計2019年年報發現問題後，董事會成立了一個特別調查委員會，發現公司在2019年二季度至四季度期間，偽造了22億元人民幣的交易額，相關的成本和費用也相應虛增。
因為瑞幸咖啡的上市時間是2019年5月，這就意味著它上市之後公開的所有業績，全部都是虛假的。一時間，輿論譁然，自其創立以來所有的質疑在一夜之間爆發。
實際上，從創立開始，瑞幸咖啡就在質疑和讚揚聲中一路飛奔，但就在他們宣佈超越星巴克成為中國連鎖咖啡門店第一之後不久，一份做空報告和一則造假公告，將它營造出的增長童話徹底擊破。
一場因信任危機而對中概股發起的做空活動，山雨欲來。
在瑞幸瘋狂擴張的三年裡，鮮有對其“咖啡市場童話”故事的拷問，甚至連他們自己、投資人和各種行業分析機構，都相信中國存在著一個註定快速增長的咖啡市場。
在這樣一個咖啡市場裡，一個秉持著中國互聯網行業無往不利的“燒錢擴張”模式的企業，和那些苦苦尋找“下一個風口”的資本，是天作之合；被各路資本加持的瑞幸咖啡，來不及尋找自己商業模式中的缺陷，在一輪又一輪融資後，倉惶上市，直到造假事發，留下了一地雞毛。
瑞幸咖啡所有的市場邏輯，全部建立在一個如童話般的理想——中國的咖啡市場將會持續快速擴張。甘俊 攝
咖啡市場童話
瑞幸咖啡所有的市場邏輯，全部建立在一個如童話般的理想之上——中國的咖啡市場將會持續快速擴張。
在瑞幸咖啡的招股說明書中，他們是這樣描述中國的咖啡市場的：“中國不斷上升的城市化和可支配收入已經並且預計將繼續成為其咖啡行業的主要增長引擎，越來越多的中國人開始在日常生活中消費更多的咖啡。
“但是，與包括其他東亞國家和地區在內的發達國家相比，中國的咖啡市場仍然處於高度不發達狀態。平均咖啡消費量相對較低，主要是非新煮咖啡。儘管中國消費者的需求增加，但質量不穩定，價格高昂和不便是阻礙中國新鮮咖啡消費增長的關鍵因素。隨著這些痛點逐漸得到解決，我們預計中國的咖啡消費將會加速。”
這樣的說法也得到了分析機構的支持，根據Frost&Sullivan的報告，中國消費的咖啡杯數量從2013年的44億杯（人均3.2杯）增加到2018年的87億杯（人均6.2杯），預計2023年將進一步增加達到155億杯（人均10.8杯）。
在瑞幸咖啡主營業務——鮮釀杯裝咖啡上，報告稱中國杯裝咖啡消費量佔總消費量比例僅為25%，而臺灣地區、美國和日本的杯裝咖啡消費量分別為83.3%、80.7%和63.1%。
該機構認為，中國現釀咖啡的低滲透率主要是由於質量不穩定、價格高且不便造成的。隨著這些痛點逐漸得到解決，預計中國人均新鮮沖泡咖啡的消費量到2023年為5.5杯。
而在瑞幸招股書中還提到，機構調研顯示，只有26%的人願意購買超過30元以上的咖啡。也就是說，在星巴克形成的中高檔價格區域以下，還有一片可以跑馬圈地的肥沃市場。
簡而言之，市場飽和度低+增長空間大，讓所有人都認為這是一個將會出現下一個風口的“藍海”；但從最終瑞幸財務造假的事實上可以看出，“咖啡市場”的童話可能並不是那麼可靠。
“按照瑞幸咖啡公告中的銷售量，中國咖啡的人均消費量就不會是4杯/年了。”一位咖啡市場的從業者向記者指出，“如果真像他們說的那麼好，中國的人均咖啡消費量差不多都20杯左右了，那這個市場真的就太巨大了。”
同時，這個市場也並不像瑞幸渲染的那樣，是一片有待開發的藍海。實際上，前有像星巴克、Costa等已經在中國站穩腳跟的巨頭；後有像一點點、喜茶這樣的競爭者，一同爭奪中國消費者的咖啡因需求。
依據記者查閱，中國人均每天86mg的咖啡因攝入量與其他亞洲國家類似，其中95%的咖啡因攝入量來自茶，這就意味著，中國絕大多數消費者依賴咖啡產品攝入咖啡因這樣一種渠道“很窄”，換言之，咖啡市場很小，在茶的競爭下，能夠獲得的增長空間相對有限。
因此，最樂觀的情況是，瑞幸也只是將一個可能的未來，強行提前到了現在去實現，在這一過程中，就必然存在著人無法察覺的變數。在大規模燒錢補貼無法讓這個過程實現的情況下，選擇造假就帶上了一種宿命的色彩。
在瑞幸咖啡自己的公告中，造假的數字是22億元，而當期的營收不過29億元，造假的比例高達75.8%；而在渾水的做空報告中，長達11260小時的門店客流量監控視頻顯示，2019年第三季度和2019年第四季度，每家門店每天的商品銷量分別至少誇大了69%和88%，並且早在上市之前，這種造假就已經開始。
在這一過程中，瑞幸並非沒有嘗試突破：上線小鹿茶，之後獨立小鹿茶，希望在茶飲方面有所突破；開發瑞幸咖啡的周邊產品，售賣果汁、零食和輕食；在2020年，瑞幸咖啡甚至在其APP上售賣數碼產品。
這些措施看上去很美好，極大拓展了瑞幸的想象空間，卻難以彌補其本身脆弱的商業模式和宏大的咖啡夢想之間，巨大的鴻溝。
商業模式難以為繼
無論是快速開店擴大規模，還是瘋狂補貼吸引用戶，瑞幸咖啡擴張的本質實際上和過去許多中國互聯網公司沒有什麼區別：燒錢。但是，瑞幸咖啡自己的總結，他們的模式是“以技術為核心的顛覆性的新零售模式”。
在幾乎所有的公開場合，公司董事長陸正耀和CEO錢治亞都不遺餘力地向外界宣揚這種模式的優越。
和傳統模式相比，瑞幸的第一個特點是100%無收銀臺，全部銷售過程都在APP上進行。此外，全部消費集中在APP上，也讓瑞幸得以通過後臺數據，收集消費者的消費行為習慣，為自己的商品更新迭代提供數據支持。
這些數據不僅可以在經營方面給瑞幸提供指導，更能在瑞幸上市的過程中，提供許多傳統連鎖餐飲類企業無法提供的數據，這些精細化的數據可以讓美國的機構投資者快速瞭解一箇中國的咖啡企業，極大推動了瑞幸的融資和上市進程。
第二個特點，是以快取店為主的布店模式。
在瑞幸咖啡的門店構成中，一種是以不同主題開設的優享店，一種是以外賣為主的廚房店，而佔據絕對主力的，是在寫字樓等地方開設的，極少座椅、較小空間的快取店。
選擇以快取店為主的策略，是因為在瑞幸籌備前期，通過調研得知目前中國咖啡消費中，70%是咖啡外帶形式，而傳統開大店的模式，沒有辦法滿足這部分人群對於高品質咖啡消費中，便利性和性價比的需求。
第三個特點，在於新技術的應用。
機器中的傳感器可以在後臺監控機器的狀態，一旦出現問題可以自動發送維修工單；冰箱裡的傳感器實時監控原料溫度，保證產品的口感和新鮮；庫存方面可以利用大數據對門店供貨實時管理，保證供應鏈的高效。
在傳統模式下，上述事項都需要店長進行操作，也是因此，傳統咖啡行業的發展受制於合格店長的數量，無法在短時間快速擴張。
這些特點加起來，就是一個看上去幾乎完美的商業模式：數據收集能讓決策高效並富有前瞻性；快取店則極大降低了單個門店的租金和運行成本；新技術的應用則讓咖啡店一直以來的人力成本痛點得以解決。
“實際上，咖啡行業裡，不管你的設備再好再先進，還是需要人的操作，其實在人工成本上節省的並不多。”上述咖啡行業人士表示，“快速擴張的背景下，會增加大量的設備、房租等資金投入，需要大量的資金才能填補。”
作為一個主要依賴咖啡飲料銷售的企業，瑞幸咖啡需要不斷增加咖啡的銷量和用戶，來論證其商業模式的可行性。
但直到目前為止，瑞幸的策略是使用更大的折扣來吸引更多消費者，折扣水平是其價格敏感用戶的關鍵驅動因素。當該公司提高產品的折扣時，用戶會增加支出；當該公司想通過降低折扣水平來“提高價格”時，用戶的活躍程度就會下降。
更為糟糕的是，瑞幸目前為止並沒有類似星巴克的會員程序和積分系統，這就意味著用戶不會通過頻繁的消費獲得任何益處，反而那些消費較少邊緣用戶會得到更大的折扣，也就是“大數據殺熟”。
這就意味著，要麼持續補貼這些用戶以獲得銷量，要麼犧牲銷量換取更高的單杯收入，兩者無法得兼的情況下，瑞幸“跑馬圈地”獲得的市場佔有率，將無法給公司帶來持續增長的營收，這樣的商業模式註定難以持續。
瑞幸咖啡上市前發佈的招股書顯示，2019年第一季度，瑞幸咖啡總淨營收為4.785億元人民幣（7130萬美元），淨虧損5.518億元人民幣（約8221.8萬美元）。2018全年總淨營收為8.407億元人民幣（1.253億美元），淨虧損16.19億元人民幣（2.413億美元），其中市場營銷費用為7.49億人民幣。截至2017年12月31日的淨虧損為人民幣5637.1萬元人民幣。
也就是說，瑞幸咖啡自成立至上市前夕，總共燒掉了22.272億元人民幣。
盈利難題
在上市之後，瑞幸咖啡對自己未來的盈利充滿信心。
2019年三季報顯示，公司在第三季度實現營收15.42億元（約合2.16億美元），同比增長540.2%，淨利潤虧損達5.32億元，虧損幅度擴大9.6%，但卻是過去四個季度裡虧損最小的一次。
從客戶數據看，前三季度瑞幸咖啡參與交易客戶累計達到3070萬戶，同比增長413.4%。月均銷售商品4420萬件，同比增長高達470.1%。值得注意的是，瑞幸首次宣稱在門店層面實現盈利——即不計入營銷費用，實現了1.86億元的經營利潤，經營利潤率達到12.5%。
因為財務造假，這一利潤估計已經不具備參考性，但依然可以從其他已經獲得成功的例子中，判斷瑞幸咖啡的盈利可能。
首先，就是星巴克的模式。
過去20年間，星巴克在中國成功地打造出了一個高端咖啡品牌，並讓“第三空間”這一概念，通過咖啡的銷售深入人心。因此，與競爭對手相比，星巴克的產品定價更高，但仍能實現更大的銷量，從而實現盈利。
這也是中國市場上唯一一個實現盈利的大型連鎖咖啡品牌。
儘管瑞幸較小的店面空間和更加先進的設備，可以節約大量的店面租金成本和運營成本，其門店的收入和毛利潤卻僅為星巴克的17%和11%。同時，長時間低價和小店面的策略，也讓瑞幸品牌定位與星巴克迥異，無法複製這種模式。
瑞幸咖啡自己，也完全沒有成為第二個星巴克的意願。公司的管理層多次公開強調，瑞幸要做人人都買得起的咖啡，與星巴克相比，瑞幸採取了截然不同的擴張之路，商業邏輯也完全不同。
其次，是類便利店的模式，比如全家、7-11甚至中石化易捷等公司，可以利用現有門店和員工來銷售咖啡。因此，他們只需要購買咖啡機和原材料，並培訓現有的員工進行咖啡銷售，無需承擔額外的租金和人工成本。
儘管銷量小得多，但因咖啡銷售的利潤空間較大，這一模式可以在一定程度上，達到與星巴克類似的投資回報水平。而瑞幸作為專門的咖啡店，其輕食等非現飲咖啡產品的銷量很少，從單店盈利的角度講，也無法實現與這些便利店同樣的盈利水平。
最後，就是連鎖奶茶店的模式。在中國，一點點、COCO等連鎖茶飲店，其售價、店面規模等均與瑞幸相當，但是，茶飲的市場規模相比咖啡要大出許多，其利潤率也比咖啡更高。
2019年，瑞幸咖啡通過開發小鹿茶產品、獨立小鹿茶門店等方式，進入這一市場，但因茶飲和咖啡在某種情況下存在競爭關係，增加茶飲產品線並不必然等同於銷售量的增長。
從以上三種模式的對比來看，不難發現瑞幸實際上是走在了第三種模式的道路上：通過小門店和高銷量，來實現最終的盈利。這就意味著瑞幸咖啡要同時提升銷量和售價，最差也要在穩定其中一者的情況下，來提升另一者。
但是，一方面中國的咖啡市場並非如瑞幸想象的那樣，充滿著增長的空間；另一方面，瑞幸的用戶價格敏感程度高，提升價格將會降低用戶活躍度，盈利遙遙無期。
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