瑞幸，不必成為星巴克

北京時間2019年5月17日夜，瑞幸咖啡（NASDAQ：LK）敲鐘上市，股價高開。

最近啊，喝個咖啡也不消停，現象級的瑞幸橫空出世，各種見解持續發酵，這些文字手拉著手，充盈在各類媒體端，其中包含了很多的雜音和質疑。一年時間虧損22億，讓看慣了資本市場血雨腥風的財經圈多少有點不太淡定，瑞幸甚至被貼上了“咖啡界的OFO”的標籤。

大家對瑞幸充滿好奇，又心生擔憂。依靠鉅額補貼快速獲客的不可持續性，未來盈利狀況的不可期待性，成為“中國星巴克”所遭遇的質疑性，三個問題刀刀關乎生死和發展，也都指向未來，一切都尚需時間考驗。這裡只說說瑞幸的現在以及在那個瀕臨危局的臨界值到來之前，瑞幸有哪些可以爭取的空間。

一、瑞幸的對手不是星巴克，而是下一個“瑞幸”

瑞幸以前所未有的速度，200多天跑成了新零售咖啡的“獨角獸”，並用一封公開信質疑星巴克不正當競爭，就此開始中國版“星巴克”的錨定。拋開“營銷碰瓷”的高明，是否能夠撼動星巴克的“咖啡霸主”地位，讓人心生好奇。然而，瑞幸其實不必成為中國的星巴克，瑞幸的競爭對手也不應該是星巴克，因為他們從屬於兩個不同的賽道，他們擁有不同的定位和不同的生長模式。

瑞幸誕生的當下，移動互聯網廣泛應用於各類生活場景，即時物流廉價又繁榮，而外賣也已經成為一種生活方式，用新零售的方式賣咖啡具備了天時地利的條件。瑞幸物盡其用，高舉高打,用教科書級的營銷手法和推廣手段進行銷售裂變，2018年瑞幸馬不停蹄地在全國28個城市，開了2370家門店，給用戶提供了7150萬杯咖啡，當然這個數字只是截止到2019年Q1，據說到年底總門店數量會超過4500家，這意味著在門店數量上瑞幸將成為中國第一大咖啡連鎖品牌。

瑞幸具有中國式新興業態的基因和資本加持下的打法，因此成長的方向就是瑞幸本體，而不是模仿成為任何一家現存的商業巨頭。瑞幸對於咖啡消費在時間、空間、屬性等方面本身的突破，以及瑞幸就是瑞幸本身，也是足夠讓人欣喜的。

其一，開發辦公屬性，強調功能屬性，兼具了社交屬性。咖啡走入大眾往往以咖啡店為載體，代表的是一種浪漫的、小資的慢生活和能夠社交的高品質空間。相比而言，瑞幸的誕生具有現實的實用主義色彩，辦公屬性正是在工作場景中對功能和社交屬性的雙重挖掘。時間進入9102年，一切都進入快節奏的軌道，中國的咖啡市場增速達到15%-20%，且與歐美國家相比還具有廣闊的空間。寫字樓的眾多白領手中的一杯現磨咖啡，具有提神醒腦的功能屬性，享有合理的價格區間，兼具“拼單外賣”或者“一起下樓取杯咖啡”的社交功能，相比於速溶咖啡，甚至於還有一定程度的身份認同，這樣的咖啡消費場景是具有很大的市場想象力的。正是如此，瑞幸專門開闢企業合作欄，試圖教育用戶在辦公室裡喝咖啡，同時也廣泛佈局，將咖啡店開在距離白領最後100米的寫字樓裡，實現想喝就喝的體驗。目前來看，對咖啡屬性的多元化實現，開闢一個新的市場空間，這樣的戰略和戰術安排是合理的。

其二，突破咖啡消費的時間限制和空間邊界，打造“無限場景”。瑞幸目前擁有旗艦店、悠享店、快取店和外賣廚房店等不同門店類型，試圖通過線上線下，堂食、自提和外送相結合的模式，對於消費咖啡的場景進行全覆蓋。截止到2019年Q1,快取店2163家，佔比達到91.3%，外賣門店98家，佔比4.13%.二者合計佔比95%以上，這些店面主要設立於那些離中央商業街很靠近，但又是高交通流量區域的商業區辦公樓，有租金成本的考量，更是要無限接近於潛在消費者，在“隨時隨地”上猛下功夫。外賣模式和數量不斷翻新的門店普及也正是瑞幸對“無限場景”的最好詮釋，換句話說，在哪喝不重要，重要的是在哪都能喝到。瑞幸對空間和時間邊界的突破，與星巴克主打的“第三空間”人群集聚形成對比。瑞幸堅持訂單全部通過APP或小程序完成，在線上全面建立起自己的會員體系和用戶大數據，這樣的手法與星巴克精心打造的門店場景有著本質的區別。兩個模式各有利弊，瑞幸的優勢在於追求餐飲行業的效率，在於打造一種新的咖啡消費方式，在於鎖定互聯網業態中的用戶數據價值。當然未來數據流量池的價值變現，以及能否像美團一樣突破現有業務，是另外一個層面的話題。

其三，遵循高性價比、高便利性、高品質的價值理念。商業模式是一個企業得以生長的底層邏輯代碼，而準確的市場定位是這一切的前提。按照瑞幸的說法，它的出現在於解決國內咖啡消費市場存在兩大痛點：價格高、購買不便。它的完整表達應該是現磨咖啡價格高，畢竟低價的速溶咖啡是另外一個市場。對大多數人而言，32元左右一杯的價格是想喝就喝的衝動消費與有計劃的社交消費之間的一道檻兒，麥當勞和7-11都相繼推出10元左右的現磨咖啡正是基於這樣的市場爭奪，瑞幸24元左右的定價以及未來補貼迴歸常態後更低的價格顯然想要分一杯羹。但相比於這些“前輩”，瑞幸的可取之處就在於對高品質和高便利性的兼備，無論是獲得國際金獎的日曬西達摩咖啡豆，還是世界咖啡師大賽冠軍調製的咖啡配方，在不斷向市場的傳達和表述中，都在於在闡述瑞幸的“高品質”的品牌定位，這與麥當勞和7-11的現磨咖啡做出了明顯的區分，而高便利性——外賣和自提的兼備，隨時隨地想喝就喝的體驗，也是區隔其他現磨咖啡的一道有力的屏障。

以上，如果瑞幸的模式真的能夠跑通，以中國資本市場的血腥，下一個瑞幸，虧22億甚至更多，以達到現在瑞幸的局面，也並非難事。瑞幸走在前面，對外賣咖啡和辦公屬性的市場教育也讓後來者更容易。因此對於瑞幸而言，所應該祈禱的是下一個資本加持、快速崛起的“瑞幸”不那麼快出現，瑞幸因此有足夠的時間佔領市場，提升能力，儘快走入穩定造血的軌道，而不是耗盡在惡性競爭性補貼的硝煙中。

二、瑞幸的盈利狀況讓人著急，還要虧多久

瑞幸赴美IPO的招股書讓很多財務專家操碎了心，經反覆測算表示未來盈利不可期，這也成為瑞幸的阿喀琉斯之踵。儘管新的經濟業態中，流量早已取代盈利成為各方更為關注的對象，但如果盈利的預期遙遙無期，那麼瑞幸的商業底色被人質疑倒也無可厚非。咖啡本身是高毛利產品，這是共識，一杯市場售價在23-35元不等的咖啡，原材料和包裝的成本在6-7元。那麼瑞幸盈利的Bug在哪裡呢？深刻剖析一下瑞幸的財報，有助於認識瑞幸的盈虧與未來。

首先，毛利水平尚有大幅提升空間。瑞幸2018年的運營支出中，原材料5.3億元，店面租金及運營5.8億元，而同期銷售收入只有8.4億元，二者分別佔銷售收入的比重位為63.3%和68.5%，合計131.9%，這是我們獲得一杯咖啡最基本的費用，單就看這一部分利潤已經被吞噬成負值。這裡面有瑞幸“首杯免費”等補貼的原因，2018年，瑞幸花費了1.3億元請新用戶喝了一杯咖啡，但即使把補貼錢算作收入，瑞幸的毛利潤依舊是負值。對比管理成熟的星巴克，瑞幸的毛利不應該如此。為了更好的類比，以星巴克2018財年在亞太地區的財務數據為例，星巴克的銷售收入為44.7億美元，原材料、租金及運營成本合計為30.3億，佔銷售收入的比重為68.1%，近三成的毛利空間。而瑞幸的店鋪大多為快取店，租金及運營上都低於星巴克的投入，瑞幸的毛利其實應該更高。造成目前局面的原因，應該是瑞幸尚未達到的經營規模經濟的臨界點，現有的門店費用應該實現更多的銷售收入，更重要的，瑞幸應該還有很多需要依靠管理，依靠供應鏈話語權來提升的利潤空間。

數據來自瑞幸招股書和星巴克2018年年報；%為各項成本佔銷售收入的比重

其次，令人吃驚的管理費用和高額的營銷費用。分析完看得見的費用，再說說瑞幸看不見的成本，那就是隱藏在企業經營中的管理費用和大量燒錢的營銷費用。2018年，瑞幸的管理費用3.8億元，佔銷售收入的比重為45.2%,也就是說每賣出去100元的咖啡中，45元是用來管理怎麼賣出去，如此高的比例讓人吃驚。對比一下星巴克，2018年亞太地區管理費用佔銷售收入的比重僅為5.4%，接近10倍的差距，瑞幸能夠生存下來，管理的道路還有很長要走。

2018年，瑞幸廣告營銷、配送費等營銷費用，高達7.5億元，佔銷售收入比重88.7%，這是瑞幸燒錢的最重要戰場。這其中廣告費用3.6億元，配送費用2.4億元，“首杯免費”等促銷費用1.3億元，瑞幸的錢更多燒在廣告和配送上，對客戶的補貼佔比，沒有市場上想象得那麼誇張。營銷費用在星巴克的年報中並未單獨列出，但無論是包含在哪一類成本中，所佔比例都應該不會太大。營銷費用處於高位是和瑞幸所選擇的商業模式高度相關，詬病或者吹捧都意義不大，因為目前咖啡市場上還沒有出現第二個瑞幸可以去類比。

第三，瑞幸燒錢到什麼時候，是個關鍵問題。瑞幸現在的造血能力遠遠供不上其燒錢的速度，一旦資金供應不上，資金鍊斷鏈，2370家門店，這個瑞幸最為推崇的便利性的價值主張就會成為最大的累贅。瑞幸抵押咖啡機做債務擔保，瑞幸赴美上市或許都與此相關。從已經出現的趨勢來看，2019年Q1的收入為4.8億，粗略折算到全年可達到接近20億，增長2倍多，比例非常可觀，同時各項成本也大幅減少。其中，店面租金及運營佔銷售的下降到59%，營銷費用佔比例下降到35.1%，原材料佔比下降到57.6%。同時，外賣比例已從2018年Q1的61.7%下降到2019年Q1的27.7%，瑞幸對於便利性的詮釋逐漸從外賣轉向下樓走幾步的自提，配送費的大幅減少也可以預期。以2019年Q1推測全年，虧損大幅收窄是肯定的。要想實現盈利，儘快提高毛利水平和大幅減少管理費用是瑞幸必須要做的事情。

三、瑞幸，燒出了價值感也燒出了管理難題

大家對瑞幸的最大擔憂莫過於其依靠補貼獲客，消費者的忠誠度和粘性不足，當有一天錢燒完了，但瑞幸的造血能力尚沒有建立起來，成為下一個OFO的結局也未可知。瑞幸大手筆燒錢，單就環境而言，沒有競爭對手的虎視眈眈，瑞幸這場錢燒的更從容，成本更低，價值更高。瑞幸急速擴張，將補貼更多的給了消費者，用廣告和營銷去佔領消費者的心智，將補貼用於快速擴張門店來達到便利性的價值主張，初步實現了規模效應，掌握話語權，好處也顯而易見。

其一，獲得了更好的供應鏈配套和議價能力。咖啡豆供應依賴全球性大宗貿易企業，瑞幸的規模化採購具備了更強的談判籌碼。同時，瑞幸針對上游啟動藍色夥伴計劃，瑞士咖啡機雪萊、新西蘭恆天然乳業、意大利法布芮糖漿等全球頂級供應商，同時大都也都是星巴克的供應商，紛紛加入其中，這不但保證了產品質量，更重要的是錨定了星巴克在行業中所奠定的高品質標準。其二，得到投資者的認同，自2018年4月至今，一年的時間，瑞幸獲得4輪風投，其中最吸引眼球的是星巴克最大的主動投資人，全球最大的資產管理公司貝萊德(BlackRock)投資1.25億美元，其對瑞幸的背書意義遠大於資金支持本身。其三，咖啡是餐飲中標準化程度較高的產品，規模化是運營標準化、烘焙標準化、咖啡調配標準化的前提，而標準化則是把控成本、穩定品質和提升利潤的重要保障。另外，規模化也是瑞幸擴展產品品類的基礎，瑞幸已經開始嘗試進軍輕食領域。

瑞幸作為快速成長起來的獨角獸，具有速生型企業可持續成長的普遍困境，這不僅是資金淨流入的問題，更多是管理能力跟不上企業成長的速度，所造成的企業內部亂象。企業快速擴張的過程中，產品質量和服務質量往往難以保障，這不是針對於某一個企業的偏見，而是管理幅度和管理層次有一個最佳匹配點的常識。畢竟OFO的倒下，除了資金斷裂的表象，還有車輛質量、內部腐敗、管理失控這些最根本原因。

對瑞幸的現在而言，提升管理、黏住客戶、活下去是當務之急。和星巴克相比，瑞幸不必成為星巴克，但請學習星巴克的管理經驗、運營效率，還有很重要的是在產品質量上下功夫，儘可能減少消費者對咖啡口味的爭議，畢竟任何價值主張的基礎都是產品本身為更多消費者所接受。儘快開發“星冰樂”一類的爆款產品，從補貼吸引到口味吸引，再到文化吸引，每一個不能落下。和下一個進場者相比，瑞幸的優勢在於搶佔先機，走在前面，在足夠大的市場中，可以和顧客有更多互動的機會，有更多建立品牌認知與品牌忠誠的籌碼，除此之外，別無其他。但正如大多數人強調的，培育市場的人，不一定會成為最後的贏家。瑞幸想成為贏家，需要做的是少犯錯誤，加強管理。

對瑞幸的未來而言，是護城河的儘快建立。瑞幸現在所依靠的產品性價比、交付的便捷性和營銷的觸達性能快速聚攏人氣，但這並不能長久，也非堅不可摧。咖啡零售中，互聯網企業中“贏者通吃”的特徵並不顯著，瑞幸的護城河難以依靠用戶數據的積累實現，但可以在文化認同和消費習慣上下功夫。咖啡消費有賴於認同，粉絲對星巴克的認同在於其所代表的咖啡文化。瑞幸能夠做什麼呢？瑞幸要準備表達其倡導的咖啡消費文化，將著力點放在消費上，而不是拼命“找補”受到詬病的咖啡文化的缺失。咖啡消費的文化可以是新零售哲學中隨手一杯的便捷性，也可以是建立起一種新的gap-time下樓取杯咖啡的工作方式，而這一切都是具有高性價比的基礎。護城河的建立並非一日之功，瑞幸不但要快速確立咖啡消費文化的方向，而且要步步為營向消費者表達和傳遞自己的價值觀。

（作者為中國企業聯合會研究部副研究員）