讀了《失去的製造業：日本製造業的敗北》。作者湯之上隆作為日本半導體產業由盛轉衰的親歷者，從1987年開始先後在日立、爾必達參與刻蝕研究，再到後來進入產業研究機構工作。這樣難得的履歷讓作者有機會從技術和企業經營兩方面來複盤日本半導體產業為何會失敗。
現在很多國人分析日本產業的衰落總會和廣場協議聯繫在一起，似乎一切都是一紙匯率協議的鍋。這種看法未必全面。
在作者看來，日本半導體的失敗應歸因於低成本製造技術的落後和對市場需求的木訥。
從2019年的日對韓半導體材料禁運中，相信我們的直觀感受都是半導體產業雖然不在日本了，但核心技術還在日本。
作者並未否定日本半導體產業生產超高品質產品的能力，尤其是在化學試劑相關領域的獨步天下。但作者尖銳地指出，這種對品質的過度迷戀讓日本忽略了除了新特奇的發明，"低成本製造技術"同樣是一種核心技術。
日本傳統生產的DRAM產品主要供應大型電腦，以品質可靠著稱，25年質保期無人能敵。
但隨著PC時代的來臨，25年不壞的DRAM顯然超過了終端產品的生命週期，零部件嚴重質量過剩。
質量過剩對應的是生產程序的過度精細化和遠超所需的檢測，帶來的是遠超競爭對手的設備投入，預示必然會有高成本。
但對下游卻不會接受成本加成定價，因為三星提供了功能類似的產品，更短但滿足需求的生命週期和低定價。這樣日本的DRAM王座終於被重視性價比的三星搶了去。
當然，遲遲不肯接受降低成本的生產方式，除了路徑依賴之外，還有企業核心領導人對市場變化的遲鈍。
2007年，受超低價PC和上網本普及的推動，DRAM跌破1美元，作者判斷"迎來DRAM1美元時代"。
然而當時爾必達的坂本幸雄社長卻認為這是天方夜譚，認為DRAM跌破1美元只是暫時現象。這造成了爾必達致命的經營失誤。
此後DRAM價格跌破0.5美元，疊加日本發生大地震等因素的影響，爾必達在2012年破產。這距離日本贏得世界80%DRAM市場佔有率約30年。
類似的，日本SOC芯片敗於對這是利基市場的集合而非一個大市場的失察，在技術工藝上努力卻對市場方向重視不夠，總是想著怎麼把生產出來的芯片賣掉而非生產市場需要的芯片。
相比之下，三星的特徵可以總結為以下幾點：研發與量產的一體化、四代產品同時研發、熟練運用現有設備的高水平技術、注重提高成品率的同時能找準最終目標，不拘泥於沒有意義的高成品率。
簡而言之，三星一直在提升自己的技術水平，致力於在短時間內用低成本來製造DRAM。
此外，三星電子擁有發揮上述技術力量的強大武器。其中之一就是豐富的市場調研能力。作者舉例，三星電子戰略部門有員工800人，其中市場調研專員竟有230人。
這些市場調研專員並不僅僅只進行市場統計。以負責中國市場的專員為例，他們首先要在中國居住1-2年，學說漢語，和中國人吃一樣的食物，瞭解中國人有怎樣的嗜好。在此基礎上，再確定中國人需要什麼樣的DRAM，會用多久，需要幾個。
不僅僅是數量，三星電子將最優秀的人才提拔為市場專員。因為三星電子認為公司的未來擔負在這些市場調研人員的肩上。
三星將這些人才派往全球各地，要求他們利用個人敏銳的直覺和良好的綜合素質，從世界的發展動態中來預測和開闢各個國家和地區的市場。
實際上，三星電子的專務董事和常務董事都揹負著每年至少找到1名市場調研專員的職責。
強大的信息收集能力和當機立斷的決策能力是讓三星電子的技術力量變得無比強大的兩件法寶。
最後，這些錯誤似乎是可以被輕易發現並規避的，但為何爾必達等世界級的大企業卻未能走出失敗的怪圈呢？這給人的感覺和諾基亞等巨頭的隕落有些類似。
作者認為這些表象的背後是日本人對創新的深深誤解。
究竟何謂創新？
科學界對創造如此定義，"將兩個或兩個以上的事實或理論整合在一起的行為"。喬布斯更為簡潔，"創造就是聯結事物"。
經濟學家約瑟夫·熊彼特將創新定義為"發明和市場的結合"。更簡潔地說，"創新就是產品的廣泛普及"。這裡重要的是產品能夠廣泛普及，與技術是否具有與革新性沒有任何關係。
因此技術研發的階段是不會出現任何創新的。只有當使用了這項技術的新產品熱賣時才能稱得上實現了創新。
日本人恰恰拘泥於技術的革命性創新，對新市場不敏感，對消費者"新問題的發明"能力太弱。
日本能夠成功的產業都具有以下三個特徵：競爭力紮根於製造工序的產業（擅長全質量管理）、需要高度集成技術的產業（模塊化產業和單一拔尖技術的產業日本鮮有勝出）和要求延續性技術的產業（強調技術持續進步，不能需求或技術路線持續變化）。
掩卷反思，個人最大的收穫在於兩點：
1、即使是高科技產業，成功的首要條件也是對市場需求的敏銳度和充分理解。沒有市場，閉門造車，做學問或許可以，做企業不可以。
2、品質和成本之間的取捨往往是決定公司發展前景的根本，而這通常烙印在公司的基因之中，極難變革。
當前中國的科創熱潮，大家都在盯著研發費用率時，個人不妨也多看看銷售費用率。故事再好，總要落實到業績上去。
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