創新觀察：混合所有制改革如何建立“國民共贏”生態？“混改”對當下中國企業的影響是什麼？中國企業“新物種”的動力何在？鄭雲堅教授與大家分享管理者如何正確打開“心智”模式，激活組織活力的觀點。
“積極發展混合所有制經濟”自十八屆三中全會提出後，國家最高層多次圍繞深化國有企業改革作出部署。在中國聯通、中鐵總公司等央企相繼取得重要進展後，地方國企混改也跑出加速度，多地國資委密集推出混改項目。
作為中國混合所有制改革的先行者，宋志平“當家”中國建材和國藥集團之後，分別用10年、5年將兩家國企的經營規模迅速發展到了千億級別，並躋身世界500強，成為實現國民共贏的“超級樣本”。
混合所有制企業，是指由公有資本（國有資本和集體資本）與非公有制資本（民營資本和外國資本）共同參股組建而成的新型企業形式，成為有別於國企與民企的重要企業形態。多數人通常會把國企與民企置於兩相對立的狀態。其實不然，國企與民企的有機“混合”能夠為地方財政和“國”“民”雙方都帶來顯著效益，甚至對整個行業產生變革。以中國建材為例，該公司在成都成立的西南水泥整合了1．5億噸的產能，當時全球最大的水泥企業法國拉法基集團通過50年才發展成如此規模，而中國建材僅用一年時間就實現了。用600億的資產“盤活”了3000多億的市場，這種整合可以說是實現了多方共贏。
在產能過剩的情況下，通過資源的整合和存量的優化，將不同所有制企業融合在一起已然是大趨勢。而這種融合，中國建材的宋志平認為“央企的實力＋民企活力”就有能力實現。將國有企業的資源、資金、品牌價值和民營企業的創新活力、靈活機制等有機結合，是國企加深市場化程度的“加速器”。兩者之間的關係不是簡單的共生而是共贏。共贏是共生的高級生態，它不只停留在單純的以依賴為主的共生層面，而是不斷尋求與開拓更深層次的價值共贏，是實現企業可持續發展的路徑。混合所有制改革讓企業在資源與資金上的整合和運用更加高效，民營資本得以保全和升值，同時也能夠確保國有經濟有很好的回報。
很顯然，國有資本和非國有資本在走向混合所有制改革時有著不同的初衷。在這種情況下，如何讓兩者優勢互補，相互激發能力，成為混合所有制企業管理者必須要攻克的關鍵問題。混合所有制企業若要走向共贏之路需要關注以下問題：
一、戰略是“混改”成功的重要因素
國企和民企在決定成為混合所有制企業之前一定要明確自身戰略，並且這個發展戰略應得到國企和民企雙方股東與管理層一致認同，減少事後發生矛盾的概率。
“混改”企業戰略的明確要有專業的市場判斷和精準的資源匹配，必要時可以適當引入外部諮詢機構等“智囊團”為混合所有制企業未來的發展做出進一步詳細的戰略規劃。簡言之，就是要明白自己要做什麼，怎麼做。應該著眼於整個產業的佈局，思考自身企業混改之後，能在所處的行業中發揮出怎樣的推動作用。
宋志平的混改之所以成功，主要是因為他的戰略定位非常清晰。當時我國的水泥市場處於充分競爭的產能過剩狀態，行業容易出現惡性競爭，而中國建材的整合就是要讓整個行業規範化，讓水泥的質量高且價格適中，再把水泥業的市場份額進一步做大。混改是改變了股東結構，並不改變市場格局。但混改提供了增強企業核心競爭能力的機會，自然就為企業帶來改變市場格局的機會。
二、機制創新激活“混改”企業組織活力
國家推動混改的初衷不是為了增加管理的層次，而是為了激活組織的活力，混合所有制企業必須形成一套適用於自身的管理運行機制。民企相對國企有較為靈活的機制，在機制的設定上，混合所有制企業必須建立起一套細緻的、完整的適用於混改企業的管理辦法（諸如“業績對賭”、“授權經營”、“經營包乾”等運行機制的深度設計）。如果還是沿用國企相對約束的管理機制，顯然與混改的初衷背道而馳。
要明確的是，混合所有制改革中，不只是在股權上做出改變，除了股東更要考慮到企業其他利益相關者，包括客戶、團隊、市場、社會、政府等，並靈活地激發管理骨幹的活力，靈活地引入人才技術，靈活地設置項目流程管理，實行國企和民企雙方共贏的機制。真正做到兩種體制機制的優勢互融，提升市場競爭能力和反應能力。
三、民營企業要轉變對國企的傳統認知
民營企業管理者要擺正自己是混合所有制企業股東的心態，參與“混改”企業管理時要適應從民企職業經理人向混合所有制企業職業經理人的角色轉變。同時不要將“混改”企業按傳統國企模式進行管理。不論混改後民營資本的佔股比例是多是少，一定要避免讓“混改”又變成了新的國企現象。
再者，民企方也不應該用20年前大眾對國企的看法來衡量今天的國企。大多數人對傳統國企的印象可能是“行業壟斷”、“資金雄厚”、“因循守舊”、“效率低”等，但今天的國企儼然是另一番“新面目”。受過高水平管理教育的領導班子、較強的市場應對能力、市場化的內部機制等條件創造了新的國企文化。所以，當民企去選擇一個國企作為混改對象時，要意識到當下新國企的管理能力和經驗水平都遠超於二三十年前的國企形態。
四、股東互信機制實現多方共贏
企業治理當中，透明化能有效促進雙方互信，不同所有制屬性的股東之間一旦互信機制建立以後，在資源上的整合和運用將更加高效。在信息、數據加速透明化的今天，利用區塊鏈、大數據等新興科技，建立企業透明化機制，包括財務、治理、信用等信息透明化，能夠有效激發組織活力，而卓越的組織活力必然使不同所有制企業“混合”之後產生“1＋1＞2”的雙贏效果。
疫情當下，企業未來的發展走混改的道路也不失為良策。尤其對出口型企業，國外訂單快速萎縮，經營者不得不“轉向”開拓國內市場，而每個市場的耕耘往往需要十年、二十年的時間打響品牌。在這種情況下，混改或許能讓企業在保存自己的實力、技術和團隊的同時，獲得更大的市場和效益。
“國企需要民企的活力，民企需要國企的實力”而混合所有制讓二者可以取長補短、相互融合，通過系統的管理整合，將人才、資金、技術等各種資源優化重組，提高經濟效益，這種整合正是實現國民共贏的“快進鍵”。
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