中國這麼大的市場，李東生為什麼要不惜一切代價拼命走出去？李東生的至暗時刻是什麼時候？傳統家電業如何跨界轉型？
大學畢業就創業，堅守38年，從工程師成長為國際化企業的掌舵人，讓一家磁帶小廠變電話大王，又從電話大王變彩電巨人，實現了由地方小企業向中國消費電子領軍企業的歷史跨越……締造這一奇蹟的正是李東生。
從彩管時代到液晶時代，TCL經歷了一輪輪家電產業技術的變革，資本的變革，制度的變革，生態的變革，成為中國家電業發展的見證者。李東生是如何創新，讓TCL不斷進化去適應變化、贏得未來呢？
近日，TCL創始人、董事長李東生在哈佛商業評論中國年會現場接受了深圳衛視《創新者》節目主持人陳姝婷的專訪，在訪談中，他提及中國企業全球化正當時，並且號召民營企業要做數字化轉型，他坦言：“如果沒有十幾年前的國際併購，就沒有現在的TCL”，與此同時，他對自己三十餘年的創新之路做了回顧和分享了自己的心路歷程。
一、
李東生說：“創新，就是要做別人還沒有做的事情，要能夠想別人沒有想到的機會。”
當然，也要承受別人不能承受的彷徨、煎熬和煉獄。
TCL的創新曆程，有鷹擊長空，也有鳳凰涅槃。TCL走向全球的出海探索，有長風破浪，也有折戟沉沙。
20世紀90年代，我國政府提出“走出去”戰略，鼓勵中國企業開拓國際市場，發展外向型經濟，擴大對外投資和跨國經營，更好地參與經濟全球化的競爭。
企業的國際化有兩種選擇：一個就是在當地設立自己的“根據地”，從小做大，穩紮穩打，這個比較慢。一個是通過併購，拿到市場、渠道、技術，快速“空降”，但需要雄厚的實力和高超的整合能力。
TCL是中國最早開展國際化創新的家電企業之一。1999年，TCL邁出了國際化的第一步，收購了越南原有的一家彩電生產企業，在越南成立了第一個海外分公司。然而，對市場和政策的陌生、溝通的困難、開拓的艱難，李東生在去與留的邊緣上痛苦掙扎。在經歷了18個月虧損的煎熬後，終於實現盈利，為國際化趟出了一條路。在當時，中國企業的出海就如同哥倫布遠洋，沒有哪個中國企業家能心裡有底。18個月的堅韌和堅守，試驗出一個海外經營的盈虧平衡點，這需要李東生這樣敢於第一吃螃蟹的企業家。
（左）TCL創始人、董事長 李東生 （右）創新者節目主持人 陳姝婷
進入21世紀，腰板逐漸硬起來的中國企業，掀起了一股全球併購的熱潮。2004年末，聯想集團以12.5億美元成功收購美國國際商用機器公司IBM；2005年，海爾實施全球化品牌戰略；2010年，吉利汽車在瑞典哥德堡正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協議……
2004年，李東生再次充當急先鋒進軍歐美，開始了一系列大手筆操作，併購了法國湯姆遜公司電視業務和阿爾卡特移動電話業務，開創了中國企業海外併購史上的又一大里程碑。可是，在躊躇滿志的背後，這一次TCL要實現盈虧平衡，需要走多長的路呢？2005、2006年，接連兩年，虧損都在20億元左右，TCL面臨生死存亡。2007年，TCL-湯姆遜電子有限公司申請破產清算、TCLA股股票戴上了ST的帽子。李東生出現在《福布斯》“中國A股上市公司最差老闆”榜單上。
經歷了38年創業風雨的李東生，在時至今天的採訪中仍然認為，那一段是他人生中的至暗時刻。然而，沒有當年的至暗時刻，會有現在一個全球化的TCL嗎？
李東生為長遠的戰略佈局，交了一筆昂貴的學費，這筆學費，也是為中國所有企業家交的。李東生的代價，讓後面的中國企業走向全球化少付了更多的代價。
二、
面對困局，李東生“舔著傷口”發表了反思文章《鷹的重生》：“我自己也在深深反思，為什麼我們——以變革創新見長的TCL——在新一輪文化創新中裹足不前？為什麼我們引以自豪的企業家精神和變革的勇氣在文化創新活動中沒有起到應有的作用？為什麼我們對很多問題其實都已意識到，卻沒有勇敢地面對和改變？以至今天我們集團面臨很大的困境，以至我們在不得已的情況下再次進行的改革給企業和員工造成的損害比當時進行改革更大？回顧這些，我深深感到我本人應該為此承擔主要的責任。”
李東生的文章，也讓中國的製造業陷入了整體的反思。製造業要解決兩大關鍵問題：製造成本，核心技術。傳統的中國企業，可以把製造成本和規模經濟做到極致，然而，如果沒有掌握核心技術，那還是難以實現質的突破。中國企業從仰望者、跟隨者到創新者、超越者，核心技術是繞不過的門檻。
靠之前快速兼併，購買專利，形成產能規模，憑藉“速度+規模”的優勢，和“低成本製造+市場”的模式，已經行不通了。李東生的創新邏輯發生了根本的變化——以突破核心技術為中心，以彩電全產業鏈為核心競爭力。
中國是全球電子產品包括彩電的生產和消費大國，但“缺芯少屏”一直制約著電子產業的發展。上游面板產業就是彩電最關鍵的核心技術。全球僅有三星、LG等極少數彩電企業擁有上游面板生產線，絕大多數彩電整機企業沒有能力生產。
2009年，在國家推動製造業轉型升級，鼓勵支持企業自主創新的發展方略促進下，TCL決定建設自己的半導體顯示產業“華星光電”，籌資250億元建第一個8.5代工廠，後來分期籌資1800億元陸續建設了6個工廠。
TCL獲得了上游核心技術優勢，使其在彩電行業競爭中處於主動的地位。無論遇到上游面板漲價還是降價，TCL電視都能從容應對。
推動變革轉型，TCL向高科技產業邁進，轉為聚焦半導體顯示及材料產業的高科技公司。高科技、高投入、長週期……相關技術不斷迭代，迭代需要層層積累，儘管這樣的行業看起來“耗時耗力”，但在李東生看來，行業門檻高、含金量才高，才適合“長跑”。
三、
在市場生態不斷被顛覆的當今時代，傳統家電如何轉型？
新起點，新賽道，新物種。
2014年，李東生提出了“智能+互聯網”、“產品+服務”的“雙+”轉型戰略，定位成為全球化的智能產品製造及互聯網應用的企業集團，從電視製造商向智能終端提供商和應用服務平臺轉變，產業從個人、家庭的消費產品，向商用系統產品延伸，搭建了三個服務平臺，包括了互聯網應用服務本部、金融控股集團、銷售物流和用戶服務。
如今，隨著5G和AI時代的到來，在從移動互聯網到物聯網時代的變革當中，產品的創新能力，共贏合作的無邊界眼界，匯聚全球頂級IP的品牌營銷矩陣，正為TCL注入新的動力。TCL正在謀求成為全球融合連接智慧生活的提供者與引領者。
科技的創新也賦能TCL的傳統制造業務。TCL建立了全球的信息網絡系統，財務數據、銷售數據、供應鏈的數據……總部都能夠實時看得到。建立數字化工廠和全球的供應鏈管理體系，帶來公司效率和市場反應速度的幾何級提升，掃清了TCL國際化佈局的障礙，TCL的國際化步伐明顯加快。目前，TCL的業務範圍已經遍及160多個國家和地區，在海外建立了5個研發中心、8個生產基地，在80多個國家和地區設立銷售機構，彩電銷量榮登全球第二，產品銷售收入58%來自海外。
李東生說，我自己的理想就是希望，TCL跟上時代發展的變化，成為全球電子行業當中一支蓬勃的中國力量。
李東生，讓TCL成為一部主動變革贏得未來的教科書。
李東生有哪些經驗可以分享給企業管理者呢？TCL如何佈局芯片領域和成為“全球融合連接智慧生活的提供者與引領者”？未來十年，又將如何超越三星，成為全球第一？更多訪談內容和乾貨敬請關注《創新者》第十集——李東生雄鷹拔羽，創新重生！
《創新者》節目由深圳衛視和綺紜傳媒共同出品，第一季邀請了秦朔等知名財經媒體人以及陳春花等來自北大、清華、復旦、中歐國際工商學院、長江商學院、哈佛商業評論等經濟學界教授學者對創新企業家案例進行專業點評和覆盤，為創業者提供更多真知灼見。（文章來源：哈佛商業評論）
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