黑天鵝事件無法避免，危機當下正是優秀企業踩油門搶佔市場空間的最佳契機。在近日母嬰行業觀察系列實戰大課上，母嬰行業觀察創始人楊德勇對話樂友孕嬰童創始人兼CEO胡超、分眾傳媒董事長江南春、澳優乳業董事長顏衛彬，就疫情下的應對策略、疫情後企業的增長點、術與道等觀點交鋒，以下為硬核乾貨：
楊德勇：首先把問題拋給江總。在疫情走向不確定的情況下，您是怎麼思考的？企業的生存策略是什麼？疫情下疫情後，企業的增長點在哪些方面？
江南春：這個世界充滿著黑天鵝，所以我們要越來越習慣充滿黑天鵝的世界。不確定的永遠是環境，確定是我們自己這顆心。關於疫情什麼時候會過去，具體的時間點也許有它的不確定性，但長期角度來說，總會過去的。中國的市場份額，消費的總量就在那，關鍵是你跑贏了大盤還是被淘汰出局了？你的市場份額是擴張了還是下降了？這才是問題的根本。
頭部企業在這場疫情中，其實並沒有那麼緊張。這段時間我們跟很多頭部企業的老大們都通了電話會議，更多的體會是，他們基本的
策略都是踩油門，不是去踩剎車。雖然這次疫情給他們帶來的損失也很大，但是更多的是看到，疫情衝擊之下，很多中小企業以及沒有太大競爭力的企業會全面出局，從而騰出巨大的市場空間，這是一個清掃市場的過程。疫情對各個企業的影響是不同的，戰略節奏也會紛紛發生很大的改變，但大多數頭部企業是憋著勁要發力的，這個契機可以跟第二梯隊拉開差距，可以將競品退出後騰出的市場空間全部來拿下。所以，從頭部企業來說，是一個品牌集中度大幅提升的過程。
拿分眾來說，我們在電梯媒體行業，佔了70%以上的市場份額。這一次疫情之後，我們根本不會去踩剎車。我們會繼續按照原有計劃從270萬終端向500萬終端進發，從一天覆蓋三點幾億人口向5億人口的覆蓋進發。在未來3~5年要做到500億的營收目標，朝著90%市場份額不斷進發。
所以，對於有雄心的公司來說，危機永遠是最大的戰機。
楊德勇：江總，在疫情期間我們也做過一些調研，其實有一些企業縮減了市場預算，還有一些企業調整了市場節奏。在疫情期間或者說這種特殊的時期，您覺得什麼樣的市場投放策略相對來說更有效一點？在疫情期間，企業有沒有可能彎道超車？需要通過什麼樣的方式和組合？
江南春：人們每次面對危機，都會放大反彈，很多人會過度悲觀和過度樂觀。真正的理性是什麼？比如說像奶粉行業，它是一個非常剛需的行業，其實有受到沒太大的影響。
在剛需的行業當中，由於不確定性的產生，使用戶有了很強的不安全感，不安全感會讓用戶向著大品牌聚集。舉個例子，以前你出去吃飯經常去你網紅餐廳，現在你出去就很老實，只選肯德基、麥當勞等大品牌。所以
這次疫情對大品牌只會有利，優秀的企業肯定要利用這個時機打品牌、搶份額。在美國做過一次研究，美國出現經濟危機的時候，凡是收縮一美元的，大概以後都要付出幾倍的代價補回來。如果你不收縮，這個時候是不是整個市場的干擾度更小？是不是媒體的價格會可能會更好一點？所以抓住這個時間窗口，擴大跟競品的差距才是是根本。
我覺得基本上好的創業者都是樂觀主義者，我自己也是。在好的時候萬馬奔騰，不好的時候就會有一馬當先出來。就像剛剛胡總所講的，這時候比的是創始人的心力和定力。
我自己03年創業做分眾，正好是SARS期間，我當時大概創業兩三個月，就有人跑來跟我說，你現在還要搞什麼電梯樓宇媒體，下個月可能樓都關掉了，但我跟他們講這是我最大的機會。
那時候我大概自己有5000萬，一次性全部all in進去，等到SARS結束的時候，我把北京上海的樓全佔完了，最後沒有人跟我去比賽了。雖然當時的錢花完了，但是後面馬上拿了很多融資。就是那個時間窗口，我們的市場規模已經形成了，領導地位也已經形成了，兩年七個月之後，我們在美國上市。
所以我覺得危機絕對是一個戰機，是把競爭排除掉的一個非常好的契機，但關鍵還是看你本身做的這件事有沒有巨大的確定性，長期的戰略的確定性，可以克服短期的不確定性。
楊德勇：剛才胡總和顏總都提到了直播，胡總的門店全員直播，嚴總他們品牌的各個戰隊基本上就是圍繞著直播這種方式來跟消費者觸達。現在全民直播，有點太瘋狂了，前段時間羅永浩也加入了直播。江總一直對營銷是非常引領的，您怎麼看待直播電商或者說直播營銷這個事情？
江南春：首先直播是一種非常好的技術工具，從溝通方式和溝通效率都非常值得稱道。就像胡總他們利用直播把門店形成了很好的數字化，跟用戶形成了一種很好的基於視頻的連接，對於說服客戶非常有效。
未來無論是在淘寶、天貓，還是線下的門店，直播是跟用戶連接的標配。但是直播只是一個技術手段，一次流量變現的手段，它是一個“術”，不要把“術”變成“道”。大家要警惕直播變成了網紅直播，比如說薇婭、李佳琦的直播，都是全網最低價，變成一種促銷了，等於一個聚划算。從“術”的角度來說，你瞬間取得了銷量，但是以後企業會不促不銷，利潤越來越少，陷入了一個惡性循環，對品牌的價值也是一種損傷。
現在企業有一種很不好的趨向，特別喜歡搞短期見效的東西，什麼叫短期見效？就是搞直播、搞流量、搞短視頻、搞網紅種草、搞大促，拉流量搞促銷短期是見效的，但解決不了你長期的生意發展。
比如李佳琦賣雅詩蘭黛，一個晚上賣5000萬，但是換一個不知名的品牌，他可能就賣50萬。為什麼？說明這個行業的“道”還是品牌。雅詩蘭黛的品牌足夠強，品牌勢能足夠高，通過李佳琦薇婭就能實現一次品牌勢能的巨大變現，本質上還是品牌。
品牌贏得人心才是生意的本質，流量只是品牌贏得人心的結果。淘寶為什麼有流量？因為它是萬能的淘寶，你找不到什麼東西就找淘寶好了。天貓為什麼有流量？因為品牌旗艦店都在天貓，你要找一個品牌旗艦店，去天貓就好了。京東為什麼有流量？因為配送快，上午訂下午就到。這些平臺有流量，是因為它們的品牌贏得了人心。一個好的品牌，會在消費者心智中要形成條件反射，會讓消費者不加思索的選擇。
楊德勇：現在信息碎片化、流量分散化，對於非常大而散，頭龍品牌不是特別多的母嬰產業，江總有哪好的企業營銷建議？
江南春：我認為未來奶粉行業品牌聚集度會很高，品牌最早的競爭是生產端的競爭，看誰的供應好，現在一些主流公司都有比較強的供應。所以到了第二階段的渠道戰，看誰點多面廣，渠道滲透率越高越能贏。後來大家渠道滲透率都越來越高，且渠道同質化嚴重，加之供應端過剩，在這種情況之下，就進入了第三階段，消費者心智端的競爭。當下消費者心智當中記不住那麼多品牌，所以它最後勝出的品牌一定是數一數二的。
現在的信息碎片化和流量分散化，對每個企業來說都是個重大的挑戰。一個品牌要成功，基本上是靠集中化引爆成功的。十幾年之前成功的品牌都是靠CCTV引爆的，在過去的七七八年當中，像《中國好聲音》、《快樂大本營》、《奔跑吧！兄弟》這些爆款欄目引爆了一些品牌。這兩三年，因為主流消費人群現在不太看電視了，看視頻很多人也是買會員不看廣告的，看微博、微信、新聞客戶端也都在看內容，很少注意看廣告，所以現在有效的媒體越來越少。
過去幾年分眾成了一個最有效的引爆平臺，尤其對中產城市中產階級市場，我們助推起來了很多品牌，包括妙可藍多、飛鶴也、波司登羽絨服等等。所以我認為還是要靠中心化的媒體平臺。
舉一個例子，十幾年之前打開電視機都是寶潔的廣告，那時候大概10億左右廣告費。到了七八年之前寶潔的廣告費已經30億左右，但打開電視也不能經常看到，因為很多人都去移動互聯網端了。現在寶潔的廣告費更多，但是基本上沒有看過它們的廣告，為什麼會這樣？最大的問題不在於寶潔，雖然廣告預算可能漲了六七倍，但是信息流在過去十幾年當中可能漲了70倍。
在移動互聯網時代，好像進入了信息銀河系，給你10個喇叭聲音也發不起來了。所以在這種情況之下，更重要的是迴歸地球。比如廣州上空是一個移動互聯網的巨大天空，你要把它填滿很難，但廣州地面上就是3000棟寫字樓、6000個小區、2200個大賣場，做起來會容易很多。
對母嬰企業來說，覆蓋了公寓樓、寫字樓、母嬰店，基本上就抓住了消費者最主要的路徑，所以我覺得迴歸到有限的空間，而不要去爭奪無限的空間。從流量角度來說，線下分眾引爆，線上流量裂變。品牌之所以能裂變，是因為被引爆了。品牌引爆和微信流量裂變要同步進行，兩手抓兩手硬，才能真正對抗信息的碎片化。用碎片對付碎片是沒有前途的，要集中化進行品牌引爆。
楊德勇：下面請江總提問胡總和顏總。
江南春：我先問一下顏總，第一個問題，大家都知道澳優旗下的佳貝艾特是全球羊奶的領導品牌，那麼羊奶品類到底有多大的市場規模？第二，佳貝艾特已經在中國市場有6成的佔有率，接下來怎麼突破成長瓶頸？
顏衛彬：如何找到下一步的增長空間？首先把品類的市場做大，讓大家認識到羊奶的好處，它的科學價值更高，耐受性也更好，讓整個產業能夠更大，把細分幹成主流。隨著這個行業體量變大，對於頭部品牌來說，也能拿到更大的增長空間。
第二，擴大銷售區域，不僅僅盯著國內的市場，要全球化佈局。
第三，延長產品線，除了嬰幼兒羊奶粉，我們還推出了學童羊奶粉，成人羊奶粉。
關於羊奶粉的市場規模，現在大概100億，隨著消費者對羊奶粉認受度的提升，我們把整個產業鏈準備好，後面能實現200~300億的市場規模。
江南春：牛奶粉市場競爭已經很激烈了，顏總在牛奶市場用什麼樣的策略彎道超車？
顏衛彬：首先要有清晰的品牌定位，比如我們的海普諾凱1897定位是荷蘭高端牛奶粉的代表，然後通過和媒體的合作不斷強化品牌定位。
其次，堅持和渠道共生，我們不僅是高品質，還有高服務。通過賦能母嬰店，讓消費者在場景裡得到更好的服務和體驗，讓消費者感受到品牌創造的附加價值。
最後，組織模式的變革。我們是合夥人制度，大家都當成自己的事情來做，團隊更有戰鬥力，效率也更高。此外，要有共同願景，團隊才有競爭力；還要給團隊賦能，提供工具、數字化的營運，讓他們的效率更高。
楊德勇：基於顏總的分享，我也想分享兩點。第一，對於母嬰門店來說，最喜歡的就是能帶利潤且銷量不錯的品牌，我們去年底做過門店調研顯示，排名前三的奶粉品牌分別是飛鶴、君樂寶、澳優系。而且據門店老闆反饋，跟澳優的人打交道很接地氣，也很熱情。第二，我們做過調研，海普諾凱1897是賣得非常好，而且很多人非常看好。
江南春：胡總，樂友現在全國七八百家門店，會員數量超過1800萬，您覺得樂友在中國母嬰連鎖行業當中，最大的競爭優勢是什麼？
胡超：首先從商品力角度來講，隨著人們對品質生活追求的不斷提升，懶人消費趨勢的變化，零售企業是有生存空間的，體現在我們為消費者帶來的不是某一個品類、某一個品牌或者某一個單品，更多的是一個綜合解決方案。
這也是企業核心競爭力所在，一個企業要與時共進的完成經營層面和管理層面雙螺旋的成長和能力的打造，首先必須要有數字化的能力，做到商品在線，會員在線，人員在線，服務在線。所有這些在線的能力，讓我們對於消費者能夠有更好的洞察，然後提供更好的組合性的商品，去滿足消費者整個育兒過程的需求。
從渠道力角度來講，提升用戶體驗，讓消費者想到就可以見到，見到就可以買到，買到就可以很滿意的去使用。
從會員經營角度來講，信息碎片化的時代，傳播效率變成一個特別大的挑戰。零售商要在線上線下的組合空間裡，更好的完成品效合一。把公域流量轉為私域流量，私域流量不僅被我們一家使用，也可以被所有的品牌公司去使用。通過流量的獲取，私域流量的運營和裂變讓傳播更有效率，讓商品的銷售更有效率。
同時在傳播的過程中，通過跨品類的主題營銷，解決方案的提供，讓我們有更好的轉化率。通過品類的營促銷，讓我們有更好的ARPU值。這個ARPU值是跨品類的，希望通過我們會員營銷能力，幫助每一個品牌帶來更好的提升。
所以，無論是數據化的運作能力，還是渠道力、商品力、會員的運營能力，都是作為一個零售企業應該打造的核心競爭力。
胡超：江總，您覺得品牌方、渠道方、傳播方，如何如何形成更多的合力，展開更多無界的合作？
比如江總手上有那麼多的品牌公司，把那麼多的流量都整合在一起了，從我們渠道角度來講，能不能成為一個你更好的落地的地方，然後更好的去幫大家完成品效合一？像顏總這樣的品牌公司，我們可以一起針對某些話題來做宣傳。在樓宇廣告的宣傳牌上，不僅僅是講了一個品牌的故事，可能講的是消費者的解決方案，這個解決方案通過樂友，我們一起把它串在一起，有一個落地，這是一個立體的海陸空的邏輯。這樣的話，傳播效率、轉化效率、留存效率也會更高。
江南春：分眾其實是一個LBS的模式，我們和飛鶴、澳優、君樂寶這些品牌的合作思路都是這樣的，比如每到一個城市，在樂友旁邊三公里之內，我們不僅打了廣告，而且落款了有指向樂友門店，當你幫樂友導流了，樂友一定會在店內給你一些資源，雙方做出更多更好的交換，這是一個非常良性的循環。就像我們跟天貓、京東、今日頭條和百度等都達成了換量的協議，只要我們的廣告指向它們，都換給我們很多的換量。
此外，不是那麼大的品牌，沒有那麼多錢投分眾怎麼辦？現在分眾的廣告畫面很大，是一個對開海報，可以露出七八個客戶。比如樂友可以圍繞母親節做一個主題活動促銷，集合七八個品牌在分眾上投廣告，每個品牌分擔樂友一定的費用。既對會員投了廣告，又是一次主題的宣傳，我認為這是一個非常好的品效協同的關係。
顏衛彬：江總覺得什麼才是一個奶粉品牌的核心競爭力？
江南春：還是三個基本點：產品、品牌和渠道。從產品角度來說，第一，能夠管好自己有效的供應鏈。因為奶粉很獨特，供應鏈的要求非常的高，無論你是全球供應鏈整合，還是全產業鏈的供應鏈整合。
第二，本身對匠心的追求，就像我們服務的這幾個奶粉企業，之所以成為渠道商和用戶首肯的公司，很重要的一點在於這幾個老闆對品質的追求和做一個長期主義的生意的邏輯非常強烈。
第三，差異化的研發非常重要。其實中國最大的挑戰是同質化，一旦走向同質化，價格什麼的都亂了，所以研發端很重要。比如說我特別贊成顏總所走的精準營養道路，可能都發展到了消費者基因的研究，通過研究消費者的過敏源和缺少的營養，給到消費者精準營養解決方案。
從品牌角度來說，你到底提供了什麼差異化的價值？我聽到的客戶跟我說的最多的是，我這個產品比競爭對手好多少。這叫內部管理思維，內部的研發、渠道、供應鏈管好了，唯一沒有管好的是消費者心智。真正決策者在公司外部，消費者才決定你的一切，而消費者不一定相信事實，認知大於事實，如果你的產品的優勢不能轉化成消費者的認知優勢，你今天所有的努力都是白費。
德魯克先生講過一個觀點，企業只有兩個最基本的功能，第一個叫創新，創造差異化的產品和服務。第二，通過市場營銷成為顧客心智中某個領域的首選。我認為無論是零售企業還是品牌企業，都要成為顧客心智中的首選。那麼這個首選就是由品牌的差異化的認知價值所達成的。
此外，消費者記不住那麼多內容，要提煉賣點，用一句話說出你的優勢，而且要足夠鋒利，比如“更適合中國寶寶體質”，就非常能引起共鳴，深深的打入消費者心智當中。
還要抓住時間窗口，因為別人會模仿你的差異化價值。當你開創了差異化價值，要抓住時間窗口飽和攻擊，在消費者心中你奪得了這個詞，比如別人再來學佳貝艾特做羊奶粉，很容易被佳貝艾特虹吸掉，形成行業黑洞。
從渠道端來講，中國今天是兩個貴，流量貴、房地產貴，最後導致渠道成本很貴，導致今天經銷商真的不好賺錢，終端不容易賺錢，大家花了很多經歷和資金投入，最後做很薄的利。所以每一個品牌商必須去考慮別人怎麼賺錢，只有別人賺錢了，你才會賺的更多。
對於渠道，今天絕對不是toB的生意，賣給它就結束了，你要做三件事，第一要搞定消費者的心智，讓渠道商的資金流轉率變得很高，很容易賣。第二要有足夠的毛利，找到一個差異化的價值，用廣告撐住這個價值，然後把價格撐上來，而且不要經常做無謂的電商促銷，使得價格被打下來之後，大家都活不下去。撐住認知價格之後，讓經銷商有錢賺，終端有錢賺，導購也有錢賺。這樣大家才願意經銷你，生意才能正循環起來。
楊德勇：最後一個問題，2020年企業發展的關鍵詞是什麼？這個時候最想給大家傳遞什麼信息？
胡超：直接跳入我腦海裡，最關鍵的詞就是增長。儘管有疫情，儘管2020年第一季度大家都很艱難，但我認為被滯後的、延後的消費需求仍然是在的，就看哪些企業能夠更好的迎接反彈。另外，增長是一種信仰，我們認為自己為消費者提供的這些產品和服務是有價值的，所以我們是會增長的，所以我們才朝著增長去做所有的努力。
楊德勇：謝謝胡總，增長是一種信仰，我相信這是每一個帶頭大哥的心裡話。
顏衛彬：一句話就是“戰略定力”。因為疫情這種事不可控，但是你的公司要有戰略定力，我們要相信中國市場一定是全球最好的市場，奶粉永遠是一個剛需的生意，所以不要因為一下子碰到困難了，對這個行業產生動搖。
第二，也不要因為突然門店開起來有困難了，拼命線上化，搞直播找網紅等，你要想自己這一盤生意是靠什麼來安家立命的。像我們這樣的品牌，要依賴於各個地方的合作伙伴、依賴於門店這樣溫暖的購場景，才能更好地滿足消費者需求。所以不要一下子把自己的步伐打亂了。
第三，既然是你自己認定了這盤生意有發展前景，自己有競爭能力，那就該幹什麼就幹什麼，隊伍的培養、經銷商合作伙伴的賦能、研發的投入等不要停，更應該加快。就像江總所說，這個時候不是踩剎車，而是加油門趕緊去收割。
江南春：我只有一句話叫“人心比流量更重要，品牌力才是一個企業最大的免疫力。”
楊德勇： 非常感謝三位嘉賓的精彩分享，希望今天的分享對大家有所參考和幫助。
---- 母嬰行業觀察
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