嚴格意義上講，併購是一個對企業經營實力及管理能力要求均高的經營活動，如企業自身實力不過硬，盲目併購，就很容易陷入“賠了夫人又折兵”的局面。那麼，適於併購的企業需具備哪些呢？
對於一家多元化的企業來講，要明確自己第一層次的企業戰略、第二層次的業務戰略、第三層次的職能戰略、第四層次的運營戰略。企業不同層級的經營活動要遵守不同層次的發展戰略。
對於一般的企業而言，併購只是企業實現自己發展戰略的手段，那些以買賣企業為主營業務的企業除外。
企業的併購活動要以實現自己的發展戰略為出發點，對於與自己發展戰略無關的併購機會，要禁得住誘惑，不要貿然出手，否則，即使併購時得手，日後的整合也是個難題。
企業處在成長或成熟階段
就企業的生命週期而言，企業的發展階段可以分為創始階段、成長階段、成熟階段、衰退階段和再生階段。在企業的創始階段，企業的主要任務是通過自身的積累不斷壯大自己。
當企業處在成長階段時，企業在發展過程中僅靠自身的積累來實現發展並不容易，有時會陷入增長瓶頸，這時，併購是企業突破瓶頸的一個辦法。
當企業處在成熟階段時，企業的實力強大，業已形成了自己的企業文化，這時進行併購就遊刃有餘，可以通過併購實現更多贏利。
當企業處在衰退階段時，企業應該考慮如何抑制衰退，尋求突圍之道。
一旦企業開始執行突圍之道，就邁入再生階段，這時是企業新一輪創業的開始，要麼實現新生，發展自己，再次併購別人，要麼走向失敗，被別人併購。
有合理完善的法人治理結構
企業的治理結構沒有統一規定，也無所謂先進與落後，只要適合自己的企業發展的治理結構就是好治理結構。
一般認為，公司治理結構要處理好三方面的關係：資本結構關係、股權結構關係和委託代理關係。
企業所處外部環境適合進行併購
外部環境包括宏觀環境、產業環境、經營環境等，只有外部環境適宜時，企業併購的勝算才比較大。併購企業要考慮的宏觀情況包括社會經濟因素、技術發展因素、環境因素、政策法規因素等。
在我國，企業要特別重視政策法規因素，有時候一個政策的出臺就會導致一個受保護的行業格局發生翻天覆地的變化，原來看似效益極佳的企業可能會變得一文不值。
有時在同一行業內，有的企業可以併購某一類型的企業，有的企業即使有能力也不能併購，這就是政策的作用。併購企業要考慮的產業環境主要是產業的生命週期和產業內企業間的競爭情況。
產業的生命週期可以劃分為萌芽期、成長期、成熟期和衰退期，在產業衰退期不太適宜進行併購，比如液晶電視產業的發展使CRT電視產業的前途越來越暗淡，這時再併購CRT電視企業，效益不會太好。
有較強的融資能力
併購企業不管採用什麼方式併購，都有要支付對價的問題。除非是相當小的併購目標，否則企業一般不願意使用內部現金流來併購，即使其現金流是比較充足的。
一般情況下，併購標的額都是比較大的，動輒數十億上百億，甚至千億以上，企業僅靠自己的資金往往很難完成，因此併購企業必須有較強的融資能力，否則併購不過是妄談或者所謂的併購不過是個煙幕彈。
有一支精幹的併購管理團隊
併購整合的難度不亞於新創建一家企業，是一項專業性要求很高的經營活動。資金充裕的企業多得是，但是能把錢在併購中花得物有所值的企業卻不多。
企業要想成功完成併購，需要準備一支專業的併購隊伍，讓專業的人做專業的事。
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