“深淘灘，低作堰”，才能在公司內外形成一個強勢的場，充分釋放公司全員的地頭力，勇於承當起提升人類福祉的使命。
有一身之獨立而有一家之獨立，有一家之獨立，才能使一國獨立、天下獨立。而能致一身之獨立者，無他，唯先開其心智耳。 ——福澤諭吉
每次看到150多年前日本明治維新大師福澤諭吉的語句，都會被強烈震撼。用“企業”替代“家”，便可以有新的語境：“有一身獨立而有一企之獨立，有一企獨立才有一國之獨立。”而能使一身獨立者，“無他，唯先開其心智”，使每個人都可以在一個個業務現場，充分完整地釋放自己的地頭力、創造力和冰山般的巨大潛能，為此，需要對企業組織的架構與文化，進行新的反思和梳理。
如何打造華為公司文化場，使得一線員工團隊勇於承當，任正非想到了都江堰，想到了李冰父子治水真經：深淘灘，低作堰。
都江堰是中國歷史上最激動人心的工程。歷經2260年而不衰，是當今世界年代久遠、唯一留存、以無壩引水為特徵的宏大水利工程。與之興建時間大致相同的古埃及和古巴比侖的灌溉系統，以及中國陝西的鄭國渠和廣西的靈渠，都因滄海變遷和時間的推移，或湮沒、或失效，唯有都江堰獨樹一幟，至今還滋潤著天府之國的萬頃良田。之所以能持續至今，還要歸功於李冰父子治水留下的智慧。
“深淘灘”中的“灘”指的是鳳棲窩下的一段內江河道，每年洪水過後這裡會有沙石淤積，必須歲歲勤修。“低作堰”指的是飛沙堰要低作，切忌用高作堰的方式在枯水季節增加寶瓶口的進水，那是一種急功近利的做法。飛沙堰過高，雖然枯水季節寶瓶口可以多進水，但洪水季節卻會造成嚴重淤積，使工程逐漸廢棄。為了保證枯水季節的灌溉用水，每年的歲修必須淘灘淘到一定深度，不可有任何懈怠。為此，相傳李冰才在河床下埋石馬，明代起改埋臥鐵，作為深淘標誌。
任正非提出的“深淘灘，低作堰”，可以有多重意義的解讀。
“深淘灘，低作堰”是對華為商業模式的一種概括。高科技企業“高投入、高回報”的傳統商業模式，已經深入人心。當科技企業持續在研發上“高投入”，形成了一定形式的成本優勢，企業無不正大光明地把“高回報”裝入袋中。有些巨無霸一旦形成壟斷，還千方百計地製造壁壘，壓制創新技術的應用。任正非不認同這樣的哲學。
2008年中國電信CDMA網絡工程招標，阿爾卡特朗訊、北電等巨頭，紛紛投出了70億~140億元的標，而華為卻只報了不到7億元的超低價。一時間華為“裸奔”、“不正當競爭”等評論鋪天蓋地，而任正非則很淡然。這既是華為成本優勢地頭力的集中體現，又是華為一貫經營戰略的具體體現。華為歷來秉持的是“低作堰”，與運營商形成共生的關係，用低價格減輕運營商的成本壓力，讓利給運營商，贏得其長期信任與合作，最終定能取得合理的回報。
“深淘灘，低作堰”是對華為內部運營模式的一種概括。從一線摸爬滾打出來的任正非，最重視一線的“深淘灘”。當公司一個一個的業務現場，都具備了很強的突破能力，都能做到精進、極致，作為所有業務現場突破能力的集合的公司競爭力，就會特別強大。要形成這樣一種局面，最為重要的是讓業務現場所有層級的高管，都能戒掉頤指氣使的工作方式，真正成為一線的服務生或僕人。這樣就會形成一個上下心身合一的氛圍。
任正非作為創始人，從來不缺乏貼近一線的激情和對一線的敬重。企業的命脈在一線。任正非的意識從不停留在理念和哲學層面上，他習慣於把意識轉化為具體行動。作為創始人，他不斷縮小自己的持股比例，不斷擴大著華為股東的群體。他不斷把公司利潤轉移為員工的福利，以至於華為的高工資成為中國的一道獨特風景。
“深淘灘，低作堰”還是對華為學習型組織的一種概括。任正非是一個學習能力很強的人。學習能力強的一個最重要的標誌，是能夠隨時清空那些既定的經驗和做法。20年從一家2萬元的小公司，躋身世界一流公司軍團，是中國現代企業史上的一個奇觀。而任正非卻能清醒地認識到，現在到了一個轉折點，到了要否定以前助推華為成功的經驗、做法、體制、流程等既定東西的時候了。
華為只有“低作堰”，才能把公司積沉下的淤泥不斷排除，才能讓“成人”華為保持一雙單純的眼睛，才能把公司外部新的東西不斷引進來。有了這樣的氛圍，才能使華為上下堅定不移地“深淘灘”。他呼喚地頭力，呼喚一線追求極致的創造，就是這種不斷精進精神的體現。
“深淘灘，低作堰”，才能在公司內外形成一個強勢的場，充分釋放公司全員的地頭力，勇於承當起提升人類福祉的使命。
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