私信“绩效”两字，分享更多企业的激励机制和行业案例
导读：
1917年1月18日，台北县新店里一位贫穷的农民家中加入了新丁，这个孩子就是后来不被人们称为“经营之神”的王永庆。
王永庆15岁时从小学毕业。他最初在茶园担任杂工，然后去了台湾南部嘉义县的一家小饭店，学习了一年。第二年，王永清做出了人生中的第一个重要决定。开一家米店自己当老板，和父亲借了200元作为启动资金。
接下来的问题是，王永庆的小店在开业后并没有多少生意，因为隔壁的日本大米店抢了生意，而该市的其他大米店也抢了很多客户。然而，16岁的王永清表现出了出色的销售能力。他家挨户地卖掉自己的米，，王永庆对嘉义县人民的服务是针对性的。逐渐在维护客户关系方面占据上风。
此外，当时的大米加工技术相对落后。出售的米饭与米糠、沙子和小石头混合。买家和卖家都不会感到惊讶。王永清在每次销售前都用大米清洗米饭，买家得到了好处。一旦过去，就成了回头客。一篇文章说，起初，王永庆的大米店每天卖不到12斗，后来每天卖出100多斗。
几年里，大米的业务越来越受欢迎。王永清组织了一家碾米厂，完成了原有的个人资本积累。从那时起，王永清的命运发生了变化。抗日战争胜利后，台湾经济开始发展，建筑业发展迅猛。王永庆敏锐地意识到了这一点，抓住了经营木材业务的机会。结自然获得了很多利润。这个普通农民的儿子已经成为当地一个小而着名的商人。此时，越来越多的企业在木材行业经营，竞争越来越激烈。当王永庆看到这个时，他决定以决心退出木材行业。
20世纪50年代初，台湾推出了一系列产业发展计划，包括利用美国援助建设石化行业的基本原料PVC。 38岁时，王永清大胆接管了当时不受欢迎的项目，并成立了台湾塑料工业有限公司。在此之后，在塑料领域取得巨大成功的王永清，已经先后建立了几个企业，如南亚塑料厂、台湾化纤工业公司等。
台塑集团拥有广泛的业务，包括炼油、石化原料、塑料处理、光纤、纺织品、电子材料、半导体、车载、发电、机械、传输、生物技术、教育和医疗服务。特别是在石化行业，建立了完整的产业链，从原油进口、运输、冶炼、破解、加工和制造到成品油零售，这是台湾独特的企业集团。台塑集团有9个企业、 下属总计超过70,000，全部资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美元。
合理的薪酬结构为什么很重要？
构建合理薪酬结构，赢得最佳激励效果。
一般来说，假如一个企业中员工的工作热情不高，员工比较懒散，若要加大激励力度，则可以采用高弹性的薪酬模式，即加大浮动工资、奖金的构成比例，这样就有助于取得最佳的激励效果。
看王永庆是如何设计薪酬结构的
有一天，台塑总裁王永庆看到三个人在铺草皮，他们停停做做，十分懈怠。
问其原因，他们说工资太低，一天只有60元，连生计都不能维持。
王永庆听后说，如果给你们加1倍工资，你们能不能铺更多的草皮？
三个员工马上答应，说那样他们可以做3倍的工作，而结果是三个员工竞做了原来三倍半的工作。
此时的王永庆想，如果每人每天铺一坪，付60元，后来工作成果是原来的3.5倍，生产出210元的价值，付工资120元，双方各有所获，何乐而不为？
奖励是对绝大部分员工最好的激励
爱默生说：“做好一件事所得到的最大奖励，就是曾经做过这件事。”
但是如果是就工作来说，还需要其他更具体、更明显的奖励。
员工以赚钱维生，收入愈高，其家人就生活得愈舒适。
事实上，虽然把工作做好可能让员工心理上感到满意，但是如果能够因此得到加薪，往往能够激励员工把工作做得更好。
肯冒风险的人都知道，如提出的新方案行得通，将会受到公开赞扬。
不过，方案的重点应将员工的薪资和企业的进步连接在一起。
所提出的奖励性酬劳方案，包括对员工储蓄计划的配合调整，都取决于员工个人、公司或两者的绩效。
随着公司利润的增加，员工的收入也跟着水涨船高。
当然，除了用金钱酬劳来鼓励员工创造更高的绩效外，还不忘满足员工心理层面的需要，为此，应设计一些方案让表现优异的员工获得公开的赞扬和升迁的机会。
对员工激励的种类不同，会影响激励的效果
通常来说，从对员工的激励角度可以将广义的薪酬分为两类：
一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利项目、公司内部统一的福利项目等；
另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健因素达不到员工的期望，会使员工感到不安全，以致企业出现士气下降、人员流失等现象。
尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励的作用。
真正能够调动员工工作热情的是激励因素。所以，应该合理地构建薪酬结构，在结构中强调激励性的因素。
为什么现实很多中小企业，做绩效容易走向失败？
很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资
详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上 ，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
小结：底薪+提成的弊端：
1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
思考：企业到底再向员工购买什么？
时间，学习?体力 ？阅历？能力？忠诚？经验？
都不是，做企业，第一要义是盈利
企业购买的是员工的显性价值——一切以结果、效果为导向的价值！
我们要反思企业内部的激励机制是否能让员工主动自发的工作，能否让企业自主运转。
所以，中小企业要改变薪酬激励机制，激发员工，让员工主动自发的去工作。在这里，
特别推荐KSF薪酬全绩效模式，通过人本的增值同步实现企业利润增长、员工收入增加。变固定薪酬模式为KSF薪酬绩效模式（适用于中高层管理者和一线销售员工）
固定加薪是员工想要的结果，但于是对应的结果是，企业工资费用率提高了，利润下滑了。员工是留住的，但是企业却上升了。
固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，给员工固定加薪的代价是，企业支出增加，利润减少，风险增大，毕竟谁也没有保证高固定薪酬的员工，一定做出高绩效。
为保证企业利益，将员工固定薪酬比例降低，把浮动部分薪酬提高，而浮动部分薪酬不设上限，让员工为自己的收入而做出更大的结果。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
那么在KSF的薪酬模式下，他的薪资是怎样设计的呢？
1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。
举例KSF薪酬绩效设计方案
一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。
1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；
综述
如果企业要想保持长久的绩效，就必须建立合理的奖励标准。
有了合理的标准，才能正确计算各部门人员所获得的绩效情形，再按绩效情形给予适度的酬劳与奖励，这样就能够让员工发挥最大的潜力。
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