1、如果支撐企業目前贏利的業務突然崩潰，用什麼新的業務支撐企業生存？
2、如果看中的新業務無法贏利，企業將用什麼樣其他的新業務支撐未來的生存？
任何一家企業都是有生命週期的，任何一個產品也是有生命週期的。歷史優秀的基業常青的公司都有一個共同的特點，就是它們都會在公司在處於正常發展的高峰期在為未來做一定的儲備。
這就涉及到三層業務鏈規劃的問題，那麼是哪三層業務鏈呢？又是如何進行規劃？
三層業務鏈如何設計
第一層業務鏈是核心業務鏈，是指企業現有的核心業務，現在賺錢的業務，這些業務當前為企業提供主要現金流的業務，直接影響當前企業經營業績，是維持企業發展的基礎。
核心業務鏈隨著市場需求變化會慢慢枯萎、衰落，它的挑戰是如何保持和發展競爭地位，挖掘現有核心業務的潛力，通過創新延長其生命週期，擴大經營額和利潤。
第二層業務鏈是增長業務鏈，是指正在崛起、增長的業務，在不久的將來為企業提供現金流的業務，具有成為核心業務的潛力，並最終成為核心業務的替代業務。
當現金流業務可能在走衰落的時候，增長業務有可能成為未來我們的現金流業務。那麼增長業務你要提前做規劃，但是他現在未必佔有你的主營業務的很大的比例，但是一定要有而且要跟你這個現金流業務形成一定的層次感。
第三層業務鏈叫種子業務，就是長遠的規劃，種子肯定有一個培育期，不可能突然就成為主營業務。
這些業務可能比較幼小，但數量相對較多，可以培育淘汰挖掘，需要跟蹤、投入、開發、培育、持續開發，確保企業長期發展。等到增長業務開始做衰敗的時候，那未來的這種種子業務還可以去頂替起來，能夠成為你的一種增長。
三層業務鏈不同於業務多元化
三層業務鏈和多元化的不同在於三層業務安排是基於自身核心競爭力定位的延伸，體現了企業對所處產業屬性和客戶需求變化的預期。
目前，很多企業存在存在兩個問題：
第一，主營業務非常多，非常雜。又做門店，又做實業，又做投資，又做物流，好似這家公司好強大，但這叫主營業務不清晰。
值得注意的是，三層業務量它不等於3塊業務鏈，就是企業並行發展的有三塊業務，那這三塊業務嚴格意義上都是處於第一層次的，都是構成目前的現金流的業務，它不足以為企業未來的增長業務和種子業務來做奠基的情況之下，實際上只能稱之為只有第一層，沒有第二層也沒有第三層。
第二，一支單品獨秀。比如說六個核桃，一個單品持續多年，每年的營收做到數十億的規模，那麼這樣的公司只靠一支單品，它的未來的發展空間是不是受限呢？所以從另外一個角度來講，如果是一支單品過於強大，而沒有創新產品去跟進的話，也會遇到這樣的疑問。
對三層業務鏈的管理
要對三層業務進行規劃設計，必須考慮三層業務對企業的人才要求和激勵方式的不同，才能選拔任用合適的人進行管理，並給以適當的激勵。
1、三層業務鏈對人的要求
核心業務鏈用的是什麼人？我們叫守業者，守業者的特性是運營能力很強，把現有的業務做的更好，效率更高，實現利潤最大化。對守業者的管理，側重點是看他的運營水平、成本控制、效率提升
增長業務需要的是開拓者，開拓者是屬於業務拓展型、進取型的人。對於開拓者，我們更關注市場開發、業務增長，如果像對守業者那樣進行管理，就會束縛他的發揮。
種子業務需要的就是拓荒者或者創新者，這種人喜歡嘗試一些從來沒有做過的事情。對於拓荒者重在推動創新研發、項目管理。
2、三層業務鏈的績效激勵模式
對於核心業務鏈的績效激勵模式側重於對公司帶來的業績、利潤，為公司賺來多少錢，降低了多少成本，培養了多少核心人才；
對於增長業務，更多的是看客戶開戶數、市場佔有率、業務增長率，不會以利潤作為核心重點；
對於種子業務，可以給很高的工資，因為是拓荒者，做的是從來沒有做過的事情，只要能研發出新產品，引導出新的項目，把新的項目做起來，讓種子發芽生根，為未來做好鋪墊，就可以給予重獎。
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本文系《中國企業報》綜合報道。編輯：米果。
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