從核心創業團隊開始，科技創新企業將依次經歷三個發展階段：項目創業階段、產業成長階段和企業成熟階段。上市科創企業，當前多處在產業成長階段。
從項目創業階段進入到產業成長階段，發展思路、工作內容和資源類型均發生重大變化，研發模式、業務體系與組織管理系統的升級問題，成為制約發展的關鍵障礙——邁過去的，進入企業成熟階段，成為研發創新與產業運營多輪良性循環的創新型企業；邁不過去的，則在產業經營的消磨中褪去創新本色，蛻化為一般企業。
創新發展模式有其特殊內在構造：包含有特定要求的兩類資源基礎、三類運行體系和三種配稱關係，任何一項缺損、失當或錯配都成不了創新發展模式，更成不了當代新型創新發展模式。上市科創企業只有深刻認識並嚴格遵循新型創新發展模式的各種特殊構造規則，才能擺脫常規認識束縛和自然發展慣性，走成應走的人生。
研發：要組織化更要集成化，避免滑向落後研發模式
完整的創新發展體系包括：技術、製造、市場、商業模式和組織管理這五個創新與成熟度提升體系（5M體系）；按過程集成模式綜合開展五方面成熟度提高工作（5M×模式），是商業性創新項目的內在工作要求，而非先技術再其它。
初創期，研發人員雖少但創新效果好：當時五個成熟度提高體系不健全，也未明確運用過程集成工作模式，但往往團隊化水平高；若其人員又一專多能（既專於技術又敏於市場），那麼就形成了一個全功能型的綜合團隊——實際研發工作以類5M×模式開展。
進入產業成長階段，研發規模增大反倒效果變差：研發體系和產業運營體系從混合走向分化，研發模式逐漸從原來的“類5M×”走向1M——變成僅科技人員的單兵作戰，致使研發週期長、產研結合難、創新成果少。
早年在主板上市的科創企業，都曾走過這樣的階段。現在，少數仍在1M這種落後研發模式上掙扎，只是新品越出越慢；更多的則因長期出不來創新成果，已實際退化為一般生產製造企業，如2001年上市的金瑞科技（現已重組更名為五礦資本）；也有個別企業一直在嘗試各種改進方法，如2004年上市的思源電氣——其提出“大研發”思路，即整合研發、營銷、供應等各方面力量，形成跨部門產品開發團隊。思源的做法，其實質是“1M+4S”研發模式（4S指製造、市場等四類運營體系），對1M模式是種改良，但只適於產業成長階段早期或低創新項目，隨產業擴張和創新度提高，需要進一步在新的組織規模下將研發模式改造為5M×，否則仍將陷入低創新、慢創新狀態（相關研究詳見《科創企業如何度過成長期——兼評思源電氣研發模式創新》一文）。
其中有以下三類特徵的企業，尤須關注滑向落後研發模式的風險：
- 創業團隊主要來自高校或海外，而非轉制科研院所或大型國企。後者因多年浸潤在傳統研發模式中，深知其弊，一般不會輕易或直接選擇它；而前者往往對其中風險缺乏切身體會，滑向1M模式過程可能反而因資金充沛而加快。
- 新產品開發涉及專業技術類型較多的（長專業型）。這類企業研發管理更為複雜，且更有迅速擴大研發力量（如組建研究院或研發中心）的衝動，易導致長時間陷在技術體系中自顧不暇。
- 新立項產品在創新方向上走得過遠。上市後，傾向立更大創新跨度的新技術、新產品研發項目，從工程技術研究向前延伸到應用技術研究、甚至應用基礎研究。若如此，往往會更明確的選擇1M模式。
產業：建立配稱創新的運營體系，防體系老化、尾大不掉
隨著科創企業生產能力和產業規模的擴大，及其產品種類的增加，普遍出現的情況是：產品組合和運營體系迅速膨脹、趨於臃腫，傳統運營人才、理念、思維和做法逐漸佔據主流——科創企業的產業體系，在看似成長中快速老化。一旦如此，就逐漸成了傳統生產製造企業的運營體系，主客觀上都不再可能支持創新行動。
產業運營體系是創新發展的重要構成，運營必須配稱創新。以技術創新為核心驅動的產業發展，與低成本策略及營銷推動的產業發展，在運營理念和邏輯上存在根本差異。後者，產品生命週期是外置條件（環境變量），經營者所能考慮的主要是適應性的經營策略；前者，產品生命週期是內生變量，是經營者的主動行為、自我革命（創新和升級替代）的結果。越是創新能力強、創新節奏快的企業，其產品經營的短週期策略以及生產體系的低自制、輕資產特徵，就越突出（相關研究詳見《 》一文）。
如不能很好的限制使用條件，傳統經營理論（如產品生命週期理論、邁克爾·波特的競爭理論、菲利浦·考特勒的市場營銷理論等）就會扼殺創新，致使產業體系尾大不掉。
四類特徵的科創企業，更易面臨產業運營體系不配稱創新的風險：
- 原生家庭是科研院所和高校的科創企業，即科技成果形成和孵化過程是在這類主體中完成的企業。相比科研，其人員對產業體系更不熟悉（生產、採購、營銷、財務，管控……），且因深知創新不易、轉化更難，更渴望迅速放大科研成果；加之缺乏實踐經驗，較易受現有戰略、營銷等理論影響與束縛，所以也就更容易在產業經營上走成傳統模式。
- 產品標準化、批量化程度高（如材料類、元器件類），且行業中已有較成熟運營模式和相應運營人員供給。這類科創企業生產規模容易上量、人員也易於配備，所以傳統成熟模式可很快建立。
- 產業成長階段早期自制環節較少，大量以外協、採購為主。上市後為增加話語權，把控上下游、擴展產業鏈的欲求更強烈，致其生產一體化程度過高，自建或併購形成的生產體系過大、過長，超出其技術輻射範圍和創新帶動體量。
- 現有科研與產業不是“親母子”的偽科創企業。即當前產業體系所運營的主要業務或產品，並非當前科研體系自主研發的成果。這類企業主要有兩種形成方式：一種是重組型，如某央企集團將原中央研究院和某二級業務單位重組整合，二者雖領域對口但並未實際完成過成果轉化與放大；另一種是後建型，企業本身是以成熟產品製造為主的一般生產企業，後來在新方向上大規模增加研發力量，但目前新產業仍處研發或早期培育中（項目創業階段）。
產研結合：形成緊密編織的多線體系，構造高創、快創的戰略空間
科創企業多從小規模創業團隊發展而來，進入產業成長階段以後，伴隨經營風險增加和組織資源增多，既需要也有條件提高競爭能級——從自然競爭到戰略競爭。
上市之後，科創企業將面對更高能級的競爭對手，屆時將會發現：技術看似聚焦，實則缺乏佈局；以為創新快，實則低創新，產品無持續競爭力；立大項目、做大創新，看似路線明確然則缺少臺階……
不能在傳統戰略思維和範式下規劃“創新發展戰略”，在這一點上大型國企集團有過深刻的經驗、教訓。很多集團上上下下花大力氣組織制定創新發展規劃，甚至聘請外資諮詢公司參與，卻始終沒能做出一份可執行、有實效的方案——現有理論（如SWOT、PEST等）指導下能做的只是傳統慢創新模式下的規劃，滿足不了當前快創新的競爭環境。
業務創新發展體系，是科創企業創新發展的戰略地圖，應儘早搭建起基礎框架體系。業務創新發展體系是創新發展方式下企業的完整業務體系，由多個產業、多項技術及其二者發展與結合關係構成。傳統規劃中，業務創新發展體系要麼沒有，要麼被肢解了——部分體現在產業發展規劃中，部分體現在科技發展規劃中。當代技術創新競爭已明顯不同於以往，尤其表現在產品迭代與快速的創新節奏上，而這一切均源於競爭已升級到“業務創新發展體系”層面，它要求企業：
- 形成多技術線創新對單產業線發展的支撐，並以間續運用方式加快產業創新速度——慢創新下需要各技術線都達到最終目標後再運用到產品或業務上，結果技術線越多新產品推出就越慢；
- 通過多產業運用實現對單技術線發展的支撐，並以業務拉昇技術方式提高技術成熟度，進而通向重大項目的最終實現；
- 運用中間體思維，構造漸進發展過程——避免因缺乏業務中間體（階段性創新目標物）設置，而導致技術不達到某種較高狀態就用不上、但要達到又需要很長時間的兩難局面。
僅從單一產業、單項技術層面不足以實現快創新，只有在整體的業務發展體系層次，才能構造出快節奏的創新空間。在契合自身發展現狀和商業環境基礎上，深度理解和遵循當代創新發展規律，形成符合快創新特徵的業務創新發展體系，——這既是創新發展規劃的核心內容，也是提升競爭能力、形成高質量規劃的關鍵（相關研究詳見《 》一文）。
組織：擴張中平衡創新與運營關係，防耗散、不走偏
處於產業成長階段的科技創新企業，其組織現狀是：不僅產業體系處在擴張與形成中，研發體系亦是如此；而且，隨著專業化分工和組織分化程度加深，開始出現創新發展（創發）與產業運營（產運）兩類工作的體制關係和組織關係的處理問題，並日益突出。
此時科創企業面臨的組織管理任務，首先是創發體制與產運體制之間的關係模式和組織設計。傳統發展方式下，組織設計重點在產業運營體制及其內部結構設計：即除母子公司或總分公司管控體制設計外，主要是對市場、營銷、生產、採購等一級業務功能設計與配置，再到財務、人事、戰略等職能設計，然後是進一步的流程設計、二級功能細化、關鍵崗位設計等……；而在創新發展方式下，組織系統更為高級、複雜，需要解決的組織設計難點也較多，如：
“三個中心”的功能構造與形成。三個中心指企業創新發展中心、產業運營中心和科技創新中心。前者是形成創新產業及其多輪創新發展的完整功能載體，同時負有科技創新和產業發展責任；後二者分別僅負有產業當期運營責任和科技創新責任。一個創新發展企業完成建立的標誌是，完整形成這三個中心，並使之與其產品類型、資源特點、發展階段相匹配（相關研究詳見《 》一文）。
三類創新成果形成與推進的組織體制設計。從創新過程看，出創新技術的是技術中心，出創新產品的是產品中心，出創新產業的是產業中心；而且針對產業孵化程度不同（從單件小批到中等規模、再到大規模），產業中心也以不同組織形態存在——從小組到業務部門、再到獨立子公司。打通產研循環，就要針對不同成熟度狀態的創新成果，有最適宜的組織體制安排和推進功能設計。
多級創新體制設計與部署。當體量擴大後，科創企業的組織層級會增加，創新體制也會隨之發展或調整——由一級創新發展體制（研發資源和創新功能相對集中配置），逐漸向二級、三級等多級創新發展體制躍遷。我國大型國企集團很多都已建立起三級科技創新組織體系，但因缺少（包括上述兩方面在內的）創新發展組織設計理論與方法輔佑，多數距離功能實際發揮還有很長的路。
總之，科創企業在組織設計時須在一級思考框架上首先處理好“創發”與“產運”的結合關係。尤其是在高創新、快創新下，這兩類工作的組織體系高度交叉、融合，要形成既適合持續創新又滿足規模化發展的組織邏輯與架構，就必須在創新發展理論高度和方法框架下做系統思考和一體化設計。
通常有以下三類特徵的科創企業，將在組織發展中面臨更大困難和風險：
- 產品種類分散且客戶類型差異大。產品種類多且生產和銷售屬性差異大，比如，批量化與定製化並存、一些面向機構類大客戶一些又面向個體消費者……其不單加大產業運營體系的組織設計難度，還因不同產品可能需要選擇不同的產研結合模式，而大幅提高創新體系整體的複雜程度和運行能力要求。
- 高創新項目開展較多。創新鏈條延長意味著科技人員類型增加，有不同專業的基礎研究人員、應用技術研究人員和工程化研究人員，還可能有大量一線工程技術服務人員。更多集中配置，可以提升專業能力；較為分散配置，可以更好支持業務經營生產及定製開發。如何選擇？均需依當前產研結合重點、各產業所處發展階段等加以把握。
- 與原生家庭有緊密業務關聯或創新關聯。當科創企業自身創新發展體系構造，需要置身於某集團或科研院所的多級創新發展體系中時，與後者的技術和產業發展如何關聯將直接影響其方案選擇。——當然，如果利用好了，這類科創企業的創新平臺也會更穩健、更高級。
激勵：用群體激勵和系統激勵，解決創新激勵問題
科創企業雖然普遍建立起股權激勵機制，但隨著人員規模擴大、發展任務更多元、業務過程更復雜，其侷限性也越來越突出：激勵對象有限，激勵強度下降，激勵及時性、準確性差，日趨成為保健性因素。
科研工作、創新發展工作，成為科創企業進入產業成長階段的激勵難點。項目創業階段，人員規模小、工作體系簡單，主要工作多由核心創業團隊完成，股權激勵集中且直接，事業驅動內在且具體，因此很少有激勵問題；進入產業成長階段，激勵條件發生重大變化：科研工作要組織化、規模化開展，其它創新發展類工作（如創新體系建設、創新人才培養、創新規劃制定、創新組織構建、創新制度建立等）也大量增加，此時對大部分人員而言，股權激勵和事業驅動的作用變得微乎其微。科創企業此時自然會在激勵機制上做出改革，但多半會是健全崗位績效工資、制定KPI並加大獎懲力度、引入BSC等……此等機制改革根本上無助於科研和創新發展這兩類工作，因為：
業務經營和生產類工作，短期能見效、結果易於考評、成果與個體努力高度相關，運用上述常規激勵方法往往比較有效；而科研工作、創新發展及其它建設類工作，其成果與個人努力程度相關性低（一是其不確定性強，努力並不必然有回報；二是其通常需要多人共同努力，一個人的努力雖必要但不充分），現有針對個人的直接激勵手段難以奏效。
這就需要在體系和方法上有實質性突破，才能真正解決創新激勵問題：
- 從個體激勵到群體激勵。個體層次激勵雖然是基礎性或最終的，但也是底層性的，之上有各級部門、項目部等由人組成的群體——這些能動主體也需要激勵，即“群體激勵”。因兩類工作的最小可考核“績效單元”常大於個體所對應的業績範圍，因此改進激勵效果的方法之一就是通過提升激勵層次，提高激勵主體的匹配性。
- 從結果導向、自我管理向過程管理、組織控制並重過渡。自我管理的前提是成本可充分內化或結果易於追溯，但這兩類工作都不是。這就需要過程管理和組織控制介入，並配以相應考評與分配安排，如引入“軟週期考評+負債式預提分配”為技術特徵的績效計劃協議，對症科研不確定性強特點。
- 從考評指標、收入結構擴展到體、項、流、權、序多要素的系統激勵。當前對部門和人員的激勵方法，重點主要放在考評指標、收入結構及其計算方式的設計上，而這極大限制了激勵手段的發揮空間。完整的看，經濟激勵體系是由配置體、經濟項、關係流、管理權、運行序等多個設計要素構成，其中任何一個要素上的打開，都會揭開新的設計空間，有利於在激勵機制設計上走出當前“螺螄殼裡做道場”的困境（相關研究詳見《創新發展與業務轉型: 突破機制設計困境》一文）。
- 通過激勵體系的高定製化，實現“三網合一”。三網指，企業中各類業務活動組成的“業務網”、各級組織及其運行形成的“組織網”、各主體經濟運行及其激勵構成的“激勵網”。傳統激勵方法源於流程式業務，更適於直線職能制組織；但隨著企業業務系統趨於複雜（業務類型多、成熟度不同、業務關聯加強、科研工作增多等），組織與運行方式也更為多樣（功能複合型主體多、項目組織形式多類並存、各種程度內部市場化同時運行等），激勵體系卻越偏離越遠，早已不適應業務網和組織網的發展需，但至今除了調調比例、換換算法外，幾乎毫無作為。到了必須做出根本性設計的時候：基於業務網、進而組織網，高定製化的設計激勵網，實現“三網合一”。
內部業務關係複雜、創新過程跨部門多、組織人員短期內擴張過快的科創企業，會是激勵機制問題的重災區——因為它們的業務網、組織網與傳統企業的偏離更多，傳統激勵方法失效問題必然更突出。
發展模式不確定性風險，是上市科創企業的特有風險類型
上市後能否在較短時間內形成發展模式、形成什麼樣的發展模式，即發展模式不確定性風險，是科創板上市企業的重要且特有風險類型——有別於其它板塊上市企業。
能否形成穩定而有競爭優勢的發展模式，是任何類型企業的立身之本。對處在成長、定型階段的科創企業，更需從發展模式角度加以認識和實踐。
在科創企業三個發展階段中，形成發展模式的任務主要集中在產業成長階段。形成可產業化發展的科技成果及相應產品後，科創企業便從項目創業階段步入產業成長階段；期間在經過兩輪以上的創新發展後，發展模式漸露模樣，當其一旦形成且穩定下來，即意味著產業成長階段結束，進入企業成熟階段。
尚未形成穩定的發展模式，是科創企業在前兩個發展階段的基本特徵。當前科創板已上市企業，多處在產業成長階段（中國通號例外），發展模式正處在形成過程中。
科創企業的任務不僅是要形成穩定的創新發展模式，而且還必須是新型創新發展模式。
單純依靠運營手段（技術引進、收購和營銷等）實現企業發展，是過去幾十年我國企業的主流模式（即運營發展模式，B模式）。創新發展模式雖正在成為當前我國企業努力方向，但要認識到該模式本身也在發展——傳統創新發展模式正在式微，新型創新發展模式正在顯露並展現出顯著優勢。
傳統創新發展模式採用成果集成工作方式，產研之間缺乏過程性結合和創新互動，創新週期長、創新節奏慢，是慢創新發展模式（A1模式）；當代新型創新發展模式，以過程集成工作模式實現產研深度融合、以快速迭代實現技術和產品快速創新，如蘋果公司、特斯拉公司，是快創新發展模式（A2模式）。
若非認識清醒和行動堅定，上市科創企業極易走成A1、甚至B，在產業經營的消磨中失去創新本色。
發展模式取決於企業資源基礎和行為方式，有什麼樣的資源基礎和行為方式就會在發展上表現出什麼樣的模式。創新發展模式有其特殊的內在構造（如下圖）：包含有特定要求的兩類資源基礎、三類運行體系（行為方式）和三種配稱關係，任何一項缺損、適當或錯配（不配稱）都成不了創新發展模式。
創新發展模式的內在構造：三個體系與三類配稱
快創新模式與慢創新模式在一級模塊上相似，但在具體構造和配稱規則上差異很大（這也是前五部分的所述重點）。運營發展模式（B）的內在構造相對簡單（僅有產業體系），但同樣也有其特定的資源基礎、產業運行體系和配稱規則要求，缺了、錯了同樣不行——既要有B的體質還要有B的氣質，不是狂建資源基礎、擴大生產規模那麼簡單，否則很難以低成本、高服務打敗同類對手。
上市科創企業將面對怎樣的人生，“最終會成為誰？”，充滿著各種不確定性，如下圖。從管理難度上看，成為創新發展模式難，成為快創新發展模式（A2）更難。上市後，科創企業資本約束條件解除且業績壓力加大，進一步從正反兩方面增大發展模式風險——趨A1或趨B的內在傾向加大。當然成A1或B也非易事，最容易、更可能的是什麼成熟發展模式也沒形成，非A亦非B。
上市科創企業發展模式不確定性風險
幸福的人生都是相似的（成為A2），不幸的人生各有各的不幸。上市科創企業只有深刻認識並嚴格遵循新型創新發展模式的各種特殊構造規則，才能擺脫常規認識束縛和自然發展慣性，走成自己想要的人生。
（以上研究成果由上海復斯管理諮詢公司研究併發布。）
後續將陸續結合具體科創板上市企業，推出從管理視角對其創新發展模式和管理健康狀態的剖析與研究，敬請關注！
閱讀更多 FUTH企業創新發展 的文章
