企業轉型升級，小心跨界太大

很多企業面臨產業轉型升級，需要轉型，但是不知道該怎麼轉，還有很多失敗的案例。

那麼，中國企業該怎麼轉型呢?最近，普華永道中國管理諮詢合夥人陳兆豐在接受FT中文網採訪時，分享了自己的看法。陳兆豐有20多年的管理諮詢經驗，曾經給多家中國企業提供過轉型諮詢。下面給你轉述一下他的看法。

先來說說，陳兆豐認為，中國企業常見的轉型路徑有三個維度，也就是橫向轉型、縱向轉型和跨界轉型。

橫向轉型就是把產品和服務做橫向擴充。比如海爾一開始只做冰箱，逐漸擴充到洗衣機和其他白色家電，再擴充到“3C產業”，也就是包括電腦、通訊和消費電子在內的資訊家電產業。

縱向轉型就是企業不再侷限於產業的某一個環節。比如在製造業裡，只做加工貿易增值比較少，就可以往產業鏈上游擴充，從事技術研發、產品工業設計、產品外觀設計;也可以往下游擴充，去做品牌建設、渠道建設，從傳統的代工生產變成貼牌生產或者做自有品牌。比如361度、七匹狼這樣的服裝企業，都是通過自主設計和自有品牌，實現了縱向轉型。

下面說說跨界轉型。跨界，可以是跨行業的界，也可以是跨地域的界。舉個跨行業轉型的例子，比如製造業可以做和設備相關的融資租賃，轉型投資，進入金融領域;也可以與互聯網合作，或者直接投資互聯網+。地域跨界比較典型的，就是實施“走出去”的策略，去海外市場發展。

陳兆豐認為，在跨界轉型的企業中，萬達是比較成功的案例。萬達從商業房地產為主，轉型到以文化創意產業為主，它的轉型過程可以分成幾步。第一步，轉型做商業地產。萬達最早做住宅地產，發現競爭激烈，快速拓展比較困難，就轉去做商業地產，開發萬達廣場，在多個城市複製。第二步，投資電影院，轉型文化創意產業。萬達發現，商業地產是一個重資產、重投入的行業，一個萬達廣場的投入少則幾十億，多則上百億，錢從哪裡來呢?而且，管理上也面臨挑戰。他們還發現，商業廣場要吸引客流，一個辦法是開電影院。而當時中國的電影院線還不是特別發達，他們就去投資了美國的AMC影院公司，全球排名第二的院線。第三步，投資電影製作，以文化創意產業為主。萬達投資電影院後，縱向跨界，擴展到電影產業的更上游，投資影業公司。根據萬達公佈的數據，它在文化創意產業方面的業務收入，已經超過了整個集團的50%。

那麼，企業要想轉型，有沒有邊界呢?陳兆豐認為，轉型一定要凝聚相關競爭優勢。比如萬達做影城和電影投資，至少是一脈相承，但是做體育產業，至少現在還沒看到形成規模，或者差異化的佈局。

所以，企業在轉型時，需要避開跨界太大的誤區。一家企業要做自己最具競爭優勢的業務，不要把戰線拉得太長，什麼都做。比如在製造業裡，可能一個成品的毛利相對來說並不高，做上游一級二級的零部件毛利反而更高，這時候就應該集中去做更有價值的那一塊。

有時候看上去跨界很大的轉型，其實也是企業發揮競爭優勢的結果。比如中國化工集團在轉型過程中，為了解決員工家屬和分流員工的就業問題，創辦了馬蘭拉麵這個連鎖餐飲品牌。因為很多職工在蘭州工作過，對蘭州拉麵很熟悉，他們願意自己做小老闆經營一個連鎖店，於是發展出了現在的馬蘭拉麵。

在轉型和升級的過程中，中國傳統制造業有一個軟肋，就是品牌。即便產品質量相當不錯，在海外也有市場，但在國內可能會讓一些消費者覺得不夠高端。這該怎麼辦呢?

陳兆豐建議，可以考慮多品牌戰略。比如生產運動鞋服的安踏，原本是一個特別大眾化的品牌，可能在二三四線城市更受歡迎，但是大城市客戶群覺得它不時髦。為了解決這個問題，安踏做了兩件事。一是購買了一個意大利知名運動品牌斐樂(FILA)在中國的品牌使用權。二是和韓國的一個高端戶外品牌可隆(KOLON)成立了一家合資公司，在中國推出可隆品牌的服裝，安踏負責後端的運營和製造。通過這兩個辦法，安踏既解決了不夠“高端”的問題，又打開了戶外運動這個新市場。