文|吳俊宇
品牌翻新、重塑或修復在市場營銷領域往往是幾個重要命題。
對品牌而言，它過往積澱了深厚的品牌資產，在快速變化的市場環境中，不可能一直按照過去的品牌調性行事，在新趨勢、新環境以及新競爭之下，往往意味著品牌需要革新。
美國市場品牌媒體brandingmag在《Are You Seeking to Renovate or Remodel Your Brand?》一文中就曾提到品牌重塑或翻新會帶來的改變：
一個公司將改變它所觸及的市場足跡，重組內部部門佈局，改變技術結構，甚至會調整經營範圍。品牌重塑或翻新往往要建立在一個截然不同的戰略計劃的基礎上，通盤考慮設計問題以及業務、組織和技術問題。
一些品牌的變身可能意味著“削皮挫骨”，這就像是《琅琊榜》中的梅長蘇，相貌大變，從年輕時的意氣風發，變成中年時的冷峻隱忍。
典型案例是蘋果，喬布斯1976年最初開創蘋果時，蘋果是一個年輕、時尚、多彩的品牌，喬布斯1996年重返蘋果後不斷對蘋果進行改造，它逐漸成熟穩重，成為大眾品牌。
而另外一些手機品牌，近些年也在展開變化升級之路。我們以變化最大的榮耀為例，他已經從“理工男”變成“懂技術的潮男”，大有改頭換面之勢。
從外在來說，這意味著衣著、髮型這些外觀的調整。從內在來說，更意味著個性、內涵乃至談吐的升級打造。
“理工男”決定“改頭換面”，人不管怎樣改變，神韻永遠不變。對榮耀而言，技術、研發、性能、品質，這些最核心的部分，依然是它的基礎。
一
國潮復興
以95後、00後為代表的新人群出生在中國國力相對強盛的年代，國力的增長使得這批年輕人具備更強的文化自信，以及天然的民族認同感。一批品牌在這個趨勢之下集體轉型。
榮耀的“改頭換面”，我們可以把它放在“國潮復興”這個大環境之下去審視。縱觀服裝、手機、影視劇等一系列細分市場，“潮流”二字正在成為集體追求。
- 服裝行業是以中國傳統文化審美融入現代潮流設計；
- 影視劇則是以中國傳統文化IP為內核展開現代化的闡述；
- 手機市場則是以中國核心技術為底蘊，展開潮流化設計。
那麼，如何去界定“國潮”的內核？
它其實是青年文化、網絡文化及時尚流行文化的集體整合。
我們可以先看看《百度國潮驕傲大數據》。以電子品牌為例，在《百度國潮驕傲大數據》中，2009年的國產電子產品被打上了諸如“低廉”、“代工”、“貼牌”、“質量問題”等標籤。事實上，許多國產手機在初創階段，的確走的是中低端路線，在性能、工業設計上都無法與蘋果這樣的頂尖產品同日而語。
然而到2019年，國產電子品牌的標籤，已經轉為了“高性價比”、“自主研發”、“份額領先”、“中國智造”、“爆款”等。
其中，華為和榮耀通過“自主研發”，帶動中國手機產業鏈的自主可控。以榮耀為例，它在過去強調的是科技、研發，聚集了大量的傳統理工男，自身也是濃濃的理工男的優勢，技術、研發、性能、品質，素來是其基礎。
兩個品牌，兩套思路，《百度國潮驕傲大數據》這些關鍵詞，其實是華為、榮耀、OPPO、vivo這些品牌這幾年來不斷競爭博弈的結果。
要知道，品牌也有“馬斯洛需求層次”，生存、安全往往是品牌最基本的需求，但是歸屬、自尊以及自我實現，往往是更高層次的需求。
廣告符號學家朱迪斯·威廉姆森曾說過：“人們通過他們所消費的東西而被辨認”。
中國品牌普遍走過了生存、安全這個階段，“國潮”恰恰是歸屬、自尊、自我實現這些更高層次的需求。
隨著基本需求被滿足，品牌地位愈加穩固，這也是為什麼一批品牌開始追求更潮的調調，尤其是去引領年輕人的需求。
這也是“國潮”之所以能夠成為下一個階段追求的重要原因。
二
內外變革
“國潮復興”這個大趨勢下，不同細分行業還有不同的具體表現。
以手機市場為例，過去幾年高度飽和的競爭讓一批中小手機廠商逐漸邊緣化，榮耀、OPPO、vivo為代表的一批頭部廠商也在追求更高階的變革。
1、從外部市場去看，OPPO推出了Reno，vivo的IQOO同樣進入市場。一批新的互聯網品牌集體出現，榮耀品牌其實是承受壓力的。
2、從內部環境去看，榮耀品牌站穩中國互聯網手機第一品牌位置，並向全渠道TOP2發起衝擊。在Counterpoint去年三季度的的數據中，榮耀對身後幾大品牌有著較大的領先優勢。榮耀自身的市場份額、技術積澱以及企業發展等都到了需要對品牌革新的階段。
3、從華為集團的整體需求去看，華為在當前紛繁複雜的國際環境下承受著競爭壓力，運營商業務、企業級業務的國際挑戰讓消費者業務必須扛起大旗，榮耀作為華為消費者業務重要組成部分，迫切需要進一步在國內市場展開擴張，和其他品牌展開市場競爭。
我們理解了行業的大背景大環境，再去看榮耀這兩年來的變化，很多問題就很好理解了。
手機品牌的變革，不僅僅意味著傳播、話術的變革，這只是最淺層的表現。這背後更意味著背後的一整套品牌戰略、工業設計、產業鏈、產品線的升級。
在這種變化的過程中，還有種種困擾：
- 手機往往是銷售一代、研發一代、預研一代，三代產品之間需要做好市場銜接；
- 5G已經呼之欲出，4G還佔據主流，廠商在踩準5G變局的同時還得兼顧4G使用；
- 華為、榮耀雙品牌運作，兩個品牌之間需要實現品牌協調，避免左右手互博；
- 變局之中，一個品牌旗下的數十款產品要保證不互相牽扯影響，儘量一致對外形成品牌合力，而不是互損內耗。
這件事牽一髮而動全身。帶來的挑戰是巨大的。
對手機廠商來說，今天的決策往往是三到六個月之前作出的，市場應變是系統能力的綜合體現。實際上去年上半年4月份以後，榮耀總裁趙明便定義了榮耀的戰略變軌。今年的變化，其實在去年就已經悄然展開。
我們可以去審視榮耀在宏觀和微觀上是如何做這件事情的。
我們先談宏觀。
1、市場節奏：榮耀對整個市場節奏的精準的判斷和分析，從的商業邏輯上來講，切換的非常平滑。產品規劃節奏相對穩定，擁有到了5G時代最完整的佈局，從1000元-5000元有最完整的產品佈局。比如榮耀30系列的推出和5G的產品節奏是相匹配的。
2、品牌穩定：潮流時尚設計會持續穩定堅持，而且打法精準，每一款產品都有著精確定義和產品定位，而且可以保持延續性。
3、技術使用：底層一些技術、器件的研發能力，和華為共享。研發團隊在過去的一年內不斷打磨兩款全新芯片，使芯片與軟硬件之間的磨合達到了最佳效果。芯片開發能力、芯片把控能力和市場時間節奏判斷集中在一起，必須形成一整套完整的動作。一方面芯片處理技術、拍照技術、散熱技術、通訊技術遷移共用帶來了自然成本遷移，但又會針對榮耀用戶群體進行精準改造，形成產品差異化。
4、組織能力：榮耀團隊的組織化的能力大幅度提高，營銷能力、市場體系、銷售能力，和渠道零售的能力，之間的搭配協調讓其在一個月內，使6款產品上市。
用趙明的話來說，對於商業節奏的判斷以及對於消費者精準需求的把握，和對於技術、大技術能力的駕馭，這三者是缺一不可的。
我們再談微觀。
從微觀上說，每一款產品，它都需要有自己的產品經理賦予其產品內涵和品牌內核。為此，榮耀在人和技術等層面又不斷採取調整。
1、對不同的用戶、群體的劃分。1000-5000元各價位段的用戶群體，用戶群體的劃分、畫像是不同的，對用戶的分析和溝通，在產品規劃上就是每個產品價位段的矛盾點找到最大化公約數，在產品規劃當中持續推進執行。
2、啟用了一批年輕的產品經理。和過去成熟產品經理的思路不同，而是更願意採用愛玩、大膽的往前衝的思路做產品，相對較為激進，最典型的便是榮耀30的大Logo的設計。
3、會對每項技術展開針對性改造。把不同的用戶群體通過不同系列的方式和不同講故事的方式很好的進行溝通和交流。
手機行業品牌革新、升級失敗的案例並不少，銷量下滑、團隊內訌的案例比比皆是，新舊領導層之間對品牌認知的差異，往往帶來了內部分歧，品牌語言和產品調性最後左右互搏，甚至在市場上，自家產品相互廝殺。“XX真旗艦”的調侃，往往是這種失敗案例的集中展現。
一句話總結，從宏觀到微觀，榮耀品牌的變化其實是全方位、立體式、多層次而且從內及外，是一種質的改變。
它不僅僅有著整體的框架，還有落實到產品線乃至技術點的執行，這種革新才是真正能夠實現變化的升級。
三
轉型縮影
榮耀的“理工男”變身“技術潮男”是中國品牌在新的文化環境以及商業環境匯流時的一個縮影。
某種意義上說，它是一個非常有代表性的範例。它的成功之處在於，它脫胎於互聯網手機的草莽年代，是華為集團雙品牌的產物。在雙品牌運作的過程中，它一點點超越了競爭對手，並且在新的市場潮流下進一步實現品牌升級。
榮耀的成功其實不僅僅是手機行業的一個成功案例，它更是其他中國品牌的標準答案。
過去一年，我一直在觀察中國企業數字化轉型的問題。
數字化轉型，其實不止需要轉業務，轉渠道，更要轉品牌。這是個心、腦、手、腳需要全面協調的動作。榮耀的動作顯然是做的最標準的。它的品牌資產在這種轉型的過程中，處於持續增長的狀態。
企業正在愈加重視自家品牌的建設。
這一批企業變身讓中國企業的品牌資產得到了提升。著名廣告研究專家拉里·萊特在《如何管理品牌資產》中提到過一個觀點：
未來的營銷大戰將會是品牌爭奪市場主導地位的競爭，是一場品牌之戰。企業和投資者將會認識到，品牌才是企業最有價值的資產。這個觀念非常重要。它看到了發展企業、鞏固企業、保護企業和管理企業的方法……擁有市場比擁有工廠更為重要，而擁有市場的唯一方法就是擁有可以主導市場的品牌。
這個變身，不僅僅在手機行業出現，也在服裝行業，影視劇行業乃至更多傳統行業的集中出現，它是中國企業自信的體現，也指引了未來趨勢。
中國企業的品牌資產和品牌自信在這種環境下正在不斷增長。
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