中午，在公司樓下溜達消化
看到轉角的食之秘，已黯然…
想起懷孕時，還莫名的喜歡上了海鮮喇薩
在這個園區呆了小5年，不少企業來了又走
思緒萬千……
也聯想到了前幾年的康駿事件、又回首了整個P2P的起起落落…
突然，想和大家一起簡單的聊聊現金流管理。
在外界看來服務業是個現金流充沛的行業，甚至還可以通過售賣會員卡獲得預付款。
康駿就做過“買2萬送2萬”、“買3000送3000”等活動。
週年慶期間，就賣出去三萬多張卡，獲得現金將近1個億，還請來了汪峰、李玟等明星助陣。
然而同年的9月底，公司卻瀕臨破產，進而重組，創始人皮武靈則失去了控股權。
短短几月，一家服務行業的公司究竟發生了什麼？為何會陷入資金鍊斷裂的危機？
食之秘，通過“上海市單用途預付卡消費協同監管服務平臺”也可以查詢到，共計發放了7萬多張預付卡。
鼎盛時期在中國市場有超過100家門店。
而如今，欠薪跑路，儲蓄卡無法使用。
芝士蛋糕的鼻祖，已成為逝去的網紅。
為什麼即便是預付款收入模式，也沒能招架住公司的費用支出？
還是這樣的收入模式才是導致危機爆發的“真兇”？
打一個心理測試：
｜學生黨，拿到一筆獎學金，你會將錢100%供學費、獻父母，不購物、不理財，不腐敗一下嗎？
｜上班族，發了筆年中/年終獎金，你會將錢100%存銀行，不消費、不投資，不腐敗一下嗎?
｜企業主，拿到一筆銀行授信，你會甘心留有大筆閒置資金，不發展、不擴張、不腐敗一下嗎？
基於80%的概率，做一個假設性的回答：不會。
其實不管是學生黨還是上班族，當手中有現金流入，就會有消費/支出的衝動，卻不用顧慮，錢花完了又怎樣呢？
因為，他們花的錢是自己的！！！
而企業主，不一樣，不管是授信來的錢，還是預付卡的錢，從權責角度，說白了，都不是自己的錢。
這也是為什麼我會聯想到這幾年P2P的起與落。
如果說利潤是一個企業的命脈，那麼現金流則相當於企業的血液。
很多公司也許會把注意力放在利潤表的數字上，卻很少討論現金週轉的問題。
這就好像開著一輛車，只知道盯著儀表板上的時速表，卻沒注意到油箱已經沒油了。
我覺得，現金流管理意識的缺失就是不少企業走向滅亡的主要因素。
現金的流入和流出受多種因素的影響，存在很大的不確定性。
現金流量管理不僅要重視現金流的數量，還要考慮現金流量的時間分佈（貨幣時間價值原則）以及現金流量的不確定性。
預付款收入模式，提前鎖定了現金的流入，然而卻忽略了公司後續發展過程中，現金流出的時間分佈和未來的不確定性。
皮武靈在有錢的時候，大手筆的開銷，搞慶典，請明星助陣，還在行業內破天荒的辦起了商院和培訓學校，不但包吃包住，還不收學費，花費幾千萬元…
卻沒有認真思量當這些錢流去之後，拿什麼來長期性經營，拿什麼來兌現用戶預付卡的消費體驗。
在現金流管理中，一些潛在的付款週期，如房租、稅費、工資等，往往從財務報表上不容易反映出來。
忽略了這些檔期的存在將給企業現金流帶來巨大影響，也帶來問題。
現金作為企業的一種資產表現，是企業的血液。
現金流量是從動態角度反映現金的性質和功能，現金持有量、存量或淨流量則是從靜態角度對現金的反映。
發展擴張，表面上看資金被充分利用，效益似乎取得了最大化。
卻忽視了通過售賣預付費卡等方式獲得的資金是否能實現現金流量持續穩定的增長。
在規劃期限內，現金的流入與流出是否能平衡週轉。
康駿、食之秘等企業的現金流入就好比下圖的胡蘿蔔（如圖一）。
活動推廣，預付款的收入模式，在短期內獲得了相當龐大的一筆資金，然而這種現金流量卻是不能維穩流入的。
而門店的快速擴張，一旦新門店的管理沒有跟上，盈利也就遲遲不能實現，加上新的投資如未能按期注入，現金便會呈持續性流出。
保守假設為均衡流出（如圖二）。一旦現金流出與流入破壞了兩者之間的平衡和可衝抵性，致使現金流為負，資金斷鏈。
忽然想到
大學那會參加的用友ERP沙盤模擬經營大賽。
比賽時，聽到裁判說：是**小組宣告破產，**小組宣告破產。
都會：啊？
然後和團隊的小夥伴一起小竊喜一下（畢竟比賽第一，重在參與第二嘛）
那場比賽給我的領悟是：
｜想要企業不倒，就必須做好現金流測算，沒有特別出色，但一定能堅持活到比賽結束。
｜而想要贏得比賽，就要在做好現金流測算的基礎上，觀市場，規戰略…
資產可能只是一個賬面數值，而現金流卻是企業的命脈所在。
高效的現金管理，應該對當期運營中需要的現金進行測算。
對可預計的現金流風險做提前應對。
保證未來，在任何情況的發生下，企業的現金都不能為負。
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