我国国有企业改革在取得重大成绩的同时，在现行组织结构设计方面仍存在一些问题。如：组织结构与战略不匹配，部分国有企业的组织结构设置基本上和企业战略相分离，导致企业战略无法真正贯彻执行；大部分国企采用集权管理方式，决策程序不科学；国有企业管理机构种类繁多、层次过深、分工过细、职能交叉，管理的灰色区域和多头管理的问题依然很多；在人力资源配置方面也不尽合理，人力资本含量较高的管理人员和技术人员流失现象较多，而相对的冗员过多、人浮于事的现象也大量存在。国有企业要想进一步发展，必须优化组织结构，使其更适合市场环境和企业业务发展的需求。
那么，国有企业组织变革之路究竟该如何走通呢？我们来看H公司的案例。
H公司是一家历史悠久的国有建筑设计企业，业务领域以建筑为龙头，还有规划、咨询、结构、机电等配套业务，人员层次高。在近10年来的发展过程中，为了适应国际设计公司的发展趋势和公司的重点业务发展，H公司经历了两次结构调整。下面根据时间顺序分别对三种组织结构进行说明。
第一阶段
本世纪初，经过多年的改革，H公司逐步向一家具有现代企业制度的公司转变。当时，公司除财务、市场、人力资源管理等职能部门外，其生产部门主要为若干综合设计所。所谓综合设计所就是这些设计所都可以进行各种建筑类型的设计，如住宅、商业、酒店、超高层等，也具备从前期规划、方案设计到施工配合阶段的全过程设计能力。
这段时期，国内的建筑市场还在由计划经济向市场经济过渡，市场总量不大，行业竞争不强，设计企业主要以国有企业为市场主体。由于建筑差异不大，在本质上，所有设计所都可以完成同样的工作，各所之间是竞争的关系。在开展设计工作时，各综合设计所内部即可成立项目组，完成全部设计任务，项目的最高决策人依旧是各综合所领导。这种组织结构的优势是团队人员不多，专业之间配合比较通畅，各综合所能比较灵活的独立承接市场任务，这种传统的综合所为主的组织结构能够很好的适应和满足当时的市场环境，也被当时大部分建筑设计院所采用。
经过一段时间的发展，H公司发现这样的组织结构设计产生了如下问题：
一是在公司层面。设计所的最高设计能力代表了公司的最高设计能力。公司层面的设计能力没有办法在各设计所的基础上进一步提升，在市场经营和项目执行阶段，无法发挥“1+1>2”的效果，承接和完成地标性的大型公建项目有一定困难。
二是公司内部缺乏整合资源的能力。当进行大型项目设计时，原本可以由各个设计所通力合作完成，但由于各设计所都是相互独立、相互竞争的，一旦出现问题，各所之间的协调工作就变得十分复杂。配合不畅往往会影响项目的顺利推行，最后多依靠院级领导的强势参与才得以解决。
三是公司内部的竞争激烈。由于各个综合所实力相当、业务覆盖面雷同，在市场经营方面没有侧重点，各自为战，企业内部很可能因为分配机制的问题，各所为了完成各自的业绩指标而浪费公司的整体资源。而在科研项目上，各所兴趣不大，长期下去会降低市场竞争地位。
四是各个综合设计所都拥有建筑、结构、机电等各种专业人才，这造成了一定程度的冗员，与之形成对比的是这些专业的核心大师级人才并不多，而且都分散在各所，
公司整体的人力资源和专业能力优势很难得到发挥。第二阶段
为了适应市场环境的变化，提高整个公司的核心竞争力，公司进行了第一次组织结构改革。在这个时期，国内整体的建筑市场已经全面市场化，大型重点建设项目也接连上马，市场对设计需求有了巨大增长，大型项目的要求也越来越高。对于市场需求在数量和质量上的综合要求，综合考虑当时存在的问题，H公司以最高领导为统帅，开始了组织变革之旅，深化发展其专业能力，提高市场份额。
H公司将各综合所改革成专业所，专业所即将原来分散在各综合所中的同技能人才集中到一起组建部门，成立了建筑所、结构所、机电所等专业所，同时成立了市场经营部，将市场经营权收归统一管理。在进行专业院所拆分的同时，也进行高级技术人员和一般技术人员之间的拆分，解决了高级人员花费时间精力做简单工作的问题，实现了横向分工的精细化管理。公司专门成立了独立的子公司，将建筑方案构思设计创作和施工图画图的重复性工作进行了区分，
形成了头脑密集型和劳动密集型的协同发展，更大的发挥了企业内部高端人才的价值，实现增产值不增人。这样的变革，效果是显著的，有效整合了公司的经营和设计资源。整个公司的专业能力得到了进一步提升，公司内部资源内耗大大减少。各类人才在专业发展方面也有了更加合适的方向，同时形成了专业技术人员的集中规模优势，在资源调配方面的空间较大，完成了很多重大项目的高水平设计工作。经营人员的集中，提高了市场经营工作的专业程度，同时可以更好的组团进行大型项目的承接。
H公司在以专业所的组织架构运行了一段时间后，又逐渐出现了新的问题：
一是从运营管理的角度，需要专门的管理部门花费大量的时间在技术层面的交流和协作方面对不同的“专业所”进行协调，这无疑造成了
管理成本的增加。二是专业所不太在意院里的经营问题，各专业所之间的收入分配时有矛盾。而经营部门对业主负责，但对设计团队只能间接管理，协调力度不强。
三是从项目管理的角度看，在一个项目中，各个专业所做完自己专业的一块工作就转到别的项目，没有哪个专业所会持续跟进一个项目。对于客户和市场来说，无法提供相对稳定的团队来服务。
四是国内的规划设计市场也发生了较大的变化，除了传统的设计主营业务以外，业主对综合咨询和专业咨询服务的需求也越来越多，逐渐变成一个新的盈利增长点。同时新型业务的增长，对公司高级专业技术人才和管理及技术的复合人才的培养提出了新的要求。各个专业所的员工都专注自己专业的深化发展，但是跟其他专业的人员没有过多的技术交流，这会造成员工的专业局限性，对于
培养高端复合型人才和大师级人才是十分不利的。也带来一系列新的经营和管理要求。由此看来，H公司的组织架构还有许多优化的空间。
第三阶段
为使组织结构进一步贴合H公司的发展，公司再次启动了组织结构调整。本次调整首先进行了企业生产组织模式的梳理和优化，包括项目承接、项目策划、项目执行、项目技术质量控制等。
在项目层面，实行强矩阵模式，建立以“项目管理”为业务核心、以项目经理和设计总负责人为管理和技术负责人、以项目组为工作形式的业务运行模式。建立项目运营部，对院级项目在各所层面进行沟通协调，逐渐提高企业的项目管理能力。对职能部门进行从以“专业所”为服务中心向以“项目组”为核心的服务转变，最终建成市场经营部+项目运营部+项目组+职能部门的柔性化矩阵式结构。
在市场经营上，实行市场经营部与专业所结合的方式，将专业所改制为独立核算事业部，实际上的经营部门数量增加了，拓展了市场经营的广度，并通过合理的绩效设计，提升了自主经营的动力。同时，实现了在单个地方区域或单个产品领域的深度客户网络建设，提高了项目机会的挖掘深度，增加了客户粘性，实现了客户的可持续经营。
同时，将传统设计业务和创新业务进行分离，随着多年来产业链的多元化发展以及专业的深化发展，发展出一批专项化小众团队。这些团队的特点就是市场规模不大，专业能力很强，人员配置少而精，如地下工程、城市综合体、复杂结构计算等，将这些特殊团队单独成立部门，加强他们在各自分支领域建立的技术优势，更具市场特色。
如今，H公司正在运行专业事业部与建筑产品专业团队相结合的组织架构，能做到点上有专业可独树一帜，面上有团队可合力进退，可以高效面对市场的变化。
结语：
企业组织架构的变革不是一蹴而就的，国有企业的组织变革尤为如此，在变革中始终要牢记一点：组织结构一定要适应企业的战略和业务发展变化。
张 雄
AMT事业合伙人
主要擅长知识管理、信息化咨询、产业互联网及供应链金融等咨询服务，在勘察设计、高端制造、科技研发院所、军工等行业有深厚积累。
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