在8月27日晚的《協同》新書分享會上，北京大學王寬誠講席教授、北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花老師做了精彩演講，就“組織效率的本質在數字化時代發生了什麼變化？這些變化背後的根本原因是什麼？我們需要怎樣的解決方案？管理者應該有怎樣的行為？”等問題做了深入探討。
陳老師認為，企業要想在這輪數字化浪潮中獲得領先地位，必須實現系統效率最大化，而如果要實現系統效率最大化，唯一的方式就是從單純的競爭走向「協同」。
以下內容整理自陳老師現場演講，附活動精彩視頻。文章較長，但乾貨滿滿，推薦你認真研讀，反覆思考。以下，Enjoy：
常識君|有話說
協同管理是如何生成的呢？
首先，要進行組織邊界的重構；其次，要建立基於契約的信任；再次，找到組織內外協同的解決方案；更重要的是，找到協同的價值取向，這對員工和管理層的影響都會改變；最後，培養卓有成效的協同管理行為。
協同管理，就是由這六個系統組成，接下來我簡單介紹一下這六個系統。
01 企業邊界
協同的第一件事，就是調整邊界，這裡包括組織內部的邊界，也包括組織外部的邊界。
企業的邊界是怎麼定的呢？
用羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）的理論簡單來說就是，當你把擁有的所有要素，比如員工、資金、廠房、機器設備，全部組合起來後，比別人生產的效率高、成本低，你的企業就能活下來，這就叫你的企業邊界。
在討論企業邊界時，核心就是組合要素之後，效率比別人高還是低。
如果你組合要素後，效率高而成本低，那麼你就有企業邊界，在市場上就有競爭力。
如果你組合要素後，效率低而成本高，雖然你的企業也有邊界，但是會被淘汰。
要做到調整企業邊界後效率最高、成本最低，我們要討論三件事：邊界融合、邊界模糊、跨界重構。
互聯網或者數字化讓外部要素的組合效率更高。比如，今天我們做圖書分享會，只需要在網上通知大家，你後臺報名就可以了。如果按照傳統的模式去組合200人來聽發佈會，成本可能遠高於現在。
現在藉助於數字技術，華章把邊界開放給合作的媒體、社群和平臺，只需要把鏈接發出去，藉助於大家的共同傳播，就可以收到報名，這就是一個邊界融合。
今天，你可能會發現，邊界越模糊的企業好像競爭力越強。
比如，我們其實很難定義騰訊到底是一傢什麼企業。它是個傳媒企業嗎？還是一個類金融企業？還是一個遊戲公司？還是一個社交平臺？你很難給它下邊界定義，這不像過去的企業邊界定義非常清晰。
今天，邊界定義越清晰的企業好像競爭力越弱，這就提醒我們需要進行
邊界融合。比如機械工業出版社的華章公司，它要適應讀者閱讀方式的改變，於是在新書還沒有發佈就做了這樣一個分享會、錄製了新書分享的視頻。我也不知道這件事情對我好還是不好，但我必須接受，因為它也在做邊界模糊。
如果華章僅僅定義自己是一家傳統的出版社，我反而擔心它，因為它的邊界太清晰了。它必須有能力不斷地讓自己的邊界模糊，讓自己變成一家閱讀公司、一家新書傳播公司、一家讀者的社群服務公司。它是一家出版社，同時也是一個學習社群，它在不斷地突破邊界，讓自己的邊界跟客戶離得更近。
沒有邊界的調整，就無法談協同，也不會有跨界重構這個概念。成長性、競爭力非常好的企業，都是在不斷地跨界重構。
02 建立基於契約的信任
在組織管理中最難的一件事情，就是建立與陌生人的信任。
我們信任的基礎不一定要有某種關係、某種認知，而完全是基於契約完成、基於任務完成、基於顧客價值的，這讓我們建立了一種完整的信任。我們在做這件事情時，要求每一個人都是平等的、每一個組織單元都是平等的。
比如談到人力資源部的重要性，人力資源部在建立信任關係的時候，要確保無論是招聘員工，還是做整個公司的激勵考核體系，或是做員工關係管理、員工培訓管理，都要基於讓員工更能勝任崗位這個標準去進行。
比如，營銷部門完全信任人力資源部門，那麼人力資源部門所提供的人力資源的支持，就會讓這兩個部門的協同效應最大化。
這需要基於真正的信任，而不是說我是人力資源部門，我完成我的職能就好了，至於我提供給你的東西能不能用好，責任在你。這樣，信任關係肯定就沒有了。
所以，我們在討論信任這個概念的時候，是想強調：一定要真正基於主體的平等，基於彼此之間無論是通過技術，還是通過文化，都可以相互保障。
更重要的是，我們能不能讓大家在情感和精神上相互依靠，因為當你能夠有契約信任的時候，是可以很安心的。
這個從我們傳統文化的視角來講，難度還是非常大的。因為在我們的文化中，總要加一個情感的紐帶，再加一個關係的紐帶，我們才認為信任可靠。但在構建協同管理的時候，我們只需要你有一個關聯，就是契約。
我們為什麼覺得協同非常難？因為我們建立信任的要求維度太多，我們要的太多。
有時候你要喜歡自己的上司，才信任他；好像現在顏值也變得很重要，好看的人比較容易被信任，或者長得像領導的人比較容易被信任……這裡增加了太多的要素去建立信任。而做協同管理的時候，我們只需要一個東西，叫做
基於契約的信任。03 組織內協同
組織內協同最大的障礙就是“部門牆”，我們要做的就是拆掉“部門牆”。今天我們討論組織協同時，組織內協同的機會反而更多。
因為外部給了我們壓力，所以內部必須合作，而且真的需要內部有很強的合作意願才行。
現在，幾乎所有優秀的企業都在調結構，很多企業開始“去中心化”，開始讓公司變成網狀結構……而且結構中出現了很多新的概念，比如從2015年開始大家談的“組織中臺”。以前沒有“中臺”的概念，就是前臺、後臺，現在加個中臺。
我在公司做總裁的時候有個很有意思的事情，我們遇到一些年輕的新員工，他會直接說：“我只想跟總裁對話，中間的管理層我都不想對話。”
好像今天的中層管理者以後就不需要了，這也迫使企業不能再延續以前的結構。因為這些新員工對自己的要求非常高，他覺得必須跟說話算數的人直接對話，才能更快地產生自己的績效。
結構調整的目的是要求你響應顧客和響應一線速度要快。因此，每個人的角色和責任認知也會變。
我到一家公司當總裁之後學到的一句話：
有人負責，我配合；沒人負責，我負責。
一個公司最大的財產是員工的智慧財產，一個公司最大的競爭力也不是人才，而是複製人才的系統；
因為人才是會變的，今天是人才，明天可能就不是人才。
所以公司必須要想辦法建立一套複製的系統：
- 對內，必須要有成長的空間，
- 對外，必須要有發展的空間。
藉此，分享一段經營、管理視頻，看完受益一輩子！
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我對這句話印象極其深刻，也拿這句話去對照很多組織內部的管理，對它們提要求。
對於責任和角色的認知，不能按照原來的思路——“歸我負責的，我就努力；不在其位，就不謀其政”。
今天我們談組織柔性時，對責任和角色的認知，應該牢牢記住：“有人負責，我配合；沒人負責，我負責。”
數字化時代，我們之所以能更好地做組織內的協同，原因在於數字化時代出現了一些新的行為，我們稱之為“個體適應性行為”。
比如我們現在做得比較多的一個行為是“秀”。
什麼東西都拿來秀一秀，做了什麼事、參加了什麼活動、和誰在一起，秀一秀。為什麼以前不這樣，而現在喜歡秀了呢？
因為當你去秀這件事情的時候，你是在告訴別人——我就在現場，我就跟他在一起。這本身就是在傳播一個信息——我跟得快、跟得住，這就是個體適應性行為。
這種行為很容易產生協同，為什麼呢？因為你拍一張自拍秀出去傳遞不了這種信息，你必須跟誰一起拍照秀出去才有意義，這就是協同，拍的人越多，協同的範圍也越大。
我們連續3年在做一個工作數字行為的研究，發現了一個特別有意思的現象，在一家公司中，給別人點贊最多的前十名和收點贊最多的前十名，業績也排在前面。給別人點贊和收點讚的數量，與員工的業績正相關，這就是協同的體現。
這對我們研究激勵理論也有啟發。以前激勵一定要發錢，一定要表揚，現在不用了，你只需要不斷點贊就可以了。
以上都是個體適應性行為。這種行為本身就是一種協同：點贊是認同和鼓勵別人，收點贊一定是你創造了某種價值。
在組織內協同，需要構建一個新的價值體系，它能鼓勵你既自己創造價值，又能幫助別人創造價值，更重要的是，你還能創造出共同的工作方法、共同的流程來幫助更多的人實現更高的效率。這時候，組織內的協同就算做到了。
04 組織外協同
今天，所有的組織都處在強鏈接中，組織與外部的協同對組織的影響非常大。
要保證組織外的協同，必須關注幾件事情：價值擴展、互為主體的共生模式、組織集群和強鏈接。
首先，你不能只考慮自己的價值，必須要讓價值能夠拓展。當你能夠做價值拓展時，你會發現有更多人願意你成功，而如果你不能拓展更大的價值，你就會成為別人的對手，從某種意義上來說，你的空間就被限制了。
價值拓展得越寬，你能幫助的人就越多，你的企業生存的空間也就越大。所以：
企業的生存空間，由企業的共生模式決定。
滴滴出行這個打車軟件為什麼會顛覆出租車行業？原因就在於，它將價值延展之後，更多人得以共生，出租司機可以共生，不開出租車的司機也可以共生，同時客人能夠以最快的時間、最精準的位置、最便捷的方式享受最好的服務。它讓這麼多人在這個價值平臺上共生時，協同效率就非常高了。
有一次，我和滴滴出行的人聊天，他們問我：“陳老師，你說我到底有多少員工？我幫助了多少人實現就業？”
我真的回答不了他，有太多人做滴滴的專車司機，但他不是滴滴的員工，他可能也沒有其他的收入來源，他所有的收入都來源於開專車，這算不算就業呢？按勞動合約來看，他可能不是滴滴的員工，但是按照真正的價值體現來看，它可能就算是。
所以，當你擁有了共生的模式時，組織外的協同效率就會高很多。
組織集群和強鏈接，在此我就不展開了，大家可以通過圖書詳細瞭解。
在學習了四種構成要素後，我們接下來看看協同管理行為是如何生成的。在此，我提兩方面的建議：
- 協同價值取向
- 培養卓有成效的管理行為
05 協同價值取向
在研究協同價值取向時，我們進行了很多調研、蒐集了很多數據、做了很多行為分析，最終結果可以借用中國傳統文化中的幾個字來表達。
第一是誠。
如果我不能信任你，是不可能和你協同的。現在協同的困難就在於缺乏信任，所以相互提防，是不可能帶來協同的。所以價值取向的第一個要求是誠——誠實、真誠。
第二是利。
我們常說利己利他，很多人認為，我先利己，再利他，但互聯網時代很有意思的是，你不利他，就一定不能利己。跟我們想要的邏輯正好相反。
第三是信。
主要是指可靠，“言必信，行必果”。
最後是不爭。
像水一樣，利萬物而不爭。這主要是指在價值分配時，不能僅僅關注自身利益，而要保障協同主體同時獲利。
誠、利、信、不爭——這個價值觀聽起來有點高，但我還是希望你能夠去理解，因為價值觀決定了行為習慣。
如果你的價值觀認為人人都是自私的，那麼協同就無從談起了。
06 有效的協同管理行為
如何培養有效的協同管理行為呢？這其實涉及三大問題，我在書中分兩章討論的。
第一個問題，管理層如何看待協同，自己能否做到協同？
能否協同關鍵取決於管理者，而非員工。我們常常在管理實踐中，對員工的要求太高了，其實，員工的行為是由管理者決定的。
如果管理者能夠將協同的假設、協同的生成理解到位，員工一定可以跟隨到位，因為管理者決定了員工的績效。所以，在生成有效的協同管理行為中，首先要求的就是管理者自己要做出調整。
在此，我對管理者提出三個建議：
第一，你一定要有協同的價值取向——誠、利、信、不爭，否則你沒有辦法要求員工。
第二，能夠合理地進行溝通。協同往往要求人們將利益和價值拿出來分享，不光自己做到，還要合理地與別人溝通，讓別人跟你在這個問題上達成一致。
第三，激勵協同創造的價值，而不是個人創造的價值。
這就要求激勵體系要做改變，如果你的激勵僅僅滿足於個體完成自己績效，那麼個人就沒有動機去協同。
如果你在激勵體系中加入了一項激勵，促使個人既完成了自己的績效，又幫助別人完成了績效，激勵才變得有效，管理層才有可能真正推動協同行為的培養。
第二個問題，我們要找到，究竟什麼樣的管理者特徵，才能形成卓有成效的協同行為。
具有以下特徵的管理者，可能會產生卓有成效的協同行為：
第一，行動導向。要行動，同時還要取得結果。第二，在取得結果的過程中，在與他人協同的過程中，要訓練自己願意聆聽，傾聽才有可能彼此建立信任。第三，全力以赴地致力於增長，而不是致力於輸贏。第四，要真正懂得欣賞。
第三個問題，如何構建卓有成效的協同管理的行為？
第一，灰度管理。
這是任正非的觀點，世界不是非黑即白的，從黑到白之間有非常多複雜的存在，是有灰度的，而且有很多種灰度，可能好幾百種。如果你沒有辦法包容這些複雜性，就做不到協同。
第二，授權信任。最大的信任就是授權。
第三，激勵激活。
第四，技術平臺。用技術來賦能個體、賦能組織。
以上就是我們提出的協同管理的六個構成要素。
對於過去的成功、成功的經驗，請保持敬畏、欣賞和尊重。我們更需要面向未來，讓協同融入當下的行動。
協同帶來無限可能，改變從自己開始。
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