作者 | 吳倩男
整個2018年，暴風都沒有好消息傳來。
在資金上，18億定增失敗，5000萬“迷你”定增不了了之。
在業務上，營收大幅下滑，虧損擴大80倍。
在人事上，半年內四名高管離職，上市前的高管團隊只剩下馮鑫一人。
在股價上，市值跌去九成，如今股價在每股9塊左右徘徊。
誰能想到，這家如今風雨飄搖的公司在三年前還處在高光時刻。上市的40天裡，拿下36個漲停板，股價從發行價7.14元暴漲至327.01元，創下A股漲停記錄。更早時候，暴風市場佔有率一度高達70%，每10臺電腦中就有7臺裝暴風影音。
今昔對比來看，現實反轉堪比劇本。
業內普遍認為，暴風今日的困境是模仿樂視導致的，攤子鋪得太大以至於資金跟不上。實際上，從虎嗅精選的調研結果來看，業務擴張並非致命因素。
馮鑫行事保守，早期對於版權的謹慎投入使得錯失視頻大勢。上市後，面對突如其來的資本追捧，野心膨脹，卻沒有能力抓住資本機會。
暴風沒落，資本是誘因，用人和管理上的缺失是根本。
虎嗅精選用一個月時間對數名暴風離職中高層進行了深入訪談，想抽絲剝繭出這家昔日明星公司是如何陷入危機的。這是一個典型的在資本面前錯誤評估自己的案例，它像一面稜鏡，若你是一名企業管理者，或許能從中看到自己。全文共約1.1萬字，分上下兩篇分別於2018年12月7日、12月11日刊登在虎嗅精選欄目，本文為全篇縮減版。
錯失趨勢
熟悉馮鑫的人普遍認為他行事風格並不激進，不僅不激進甚至算得上保守，“馮鑫還是比較務實的，不是一個誇大、喜歡講故事的人。”暴風原高管王強（化名）說。
這從版權投入上可以看出。2010年，版權大戰攪動視頻江湖，曾經白菜價買的電視劇版權，單集成本最高漲到100萬以上，視頻網站老闆們叫苦不迭。
暴風率先退出版權大戰，“生買版權，生把錢消耗掉，這個不是我們（暴風影音）能熟悉的戰場。”彼時馮鑫在接受《新京報》等採訪時說。
不投入版權，錢是一個原因，還有另一個原因是馮鑫並不看好版權模式，“他覺得沒人願意去十家不同的網站看所有片子，聚合才是趨勢。”王強說。
這一做法在PC時代行得通。各家視頻網站缺流量，暴風作為播放器有流量，可以和各視頻網站合作做內容聚合，給他們導流。憑藉這一高性價比的打法，暴風市場佔有率一度高達70%。一線視頻公司大筆燒錢持續虧損搶佔市場，暴風反倒每年小有盈餘。
但隨著移動互聯網到來，各個視頻網站紛紛推出自己的App端，暴風用戶被分流，沒有獨家內容難以有會員收入，流量下滑難以有廣告收入。
於是暴風境地急轉直下。2015年，暴風廣告收入為4.6億元，到2016年暴風廣告收入僅增長25%到5.8億元（同期愛奇藝的廣告增長為66.2%），到2017年不增反減26%到4.28億元。
早期馮鑫對投入過於謹慎使得暴風錯失視頻行業大勢。 當難以與主流視頻網站等相抗爭時，暴風卻得到命運的饋贈，迎來最輝煌的時刻——上市。2015年3月24日，暴風在創業板上市，以每股7元發行，接連30多個漲停，總市值暴漲至340億元。
資本對於馮鑫的衝擊從他接受雷曉宇的採訪中可以看出：“對我們來說，這等於重新掌握了一樣核武器。我創業十年，從來就沒有過核武器，從來就是小米加步槍，一槍一個子彈的。突然給你一個，你一按，就有巨大的威力。”
馮鑫的決策風格出現激烈反轉。
上市後兩個月，暴風舉辦了上市後的第一場發佈會，公佈“DT大文娛戰略”。彼時馮鑫躊躇滿志，稱暴風科技將從一家網絡視頻企業全面轉型，成為DT時代的互聯網娛樂平臺。
但沒人說得上暴風的“DT大文娛戰略”到底是什麼，在那次發佈會上，馮鑫說暴風從以“我”為中心轉變為以用戶大數據、用戶畫像為中心；要在大規模用戶群體之上，和音樂、視頻、遊戲等所有的產業發生聯繫。
之後暴風將“DT大文娛”戰略具體化為N421——依託4塊屏幕（PC、手機、VR、TV），打造2塊核心的內容再生平臺（影業、體育），以DT這1項核心技術打通平臺與服務，為用戶提供個性化的互聯網娛樂服務。
這種對流行概念的堆積，以及玄而又玄的說辭，很快讓人聯想到樂視。
暴風內部並不迴避與樂視的比對，即便到2016年下半年後，樂視模式倒塌，在內部的中高層會議上，也沒有人提出是否需要重新思考暴風的戰略。“大家對於暴風的生態策略都覺得沒有太大問題。”曾身處暴風戰略部門，目前已經離職的李偉（化名）向虎嗅精選如此說道。
在他看來，暴風戰略存在過度包裝的嫌疑，但沒有重大失誤：“雖然暴風的戰略落實比較差，但我們不能否認它思路的正確性，四塊屏、兩個內容，這個邏輯很清楚，都是圍繞暴風文娛展開的，有協同性。所謂的投機，我覺得是一直以來外界對於暴風的偏見。”
另一名暴風離職中層人士表達相同看法：“視頻行業如何轉化成利潤？只能對用戶二次開發，提高ARPU（每用戶平均收入），值途徑就是VR、電視、體育、電影、秀場。你可以看看樂視的模式，雖然很多人現在還嗤之以鼻，但如果賈不去造車呢？當時他已經從一家視頻網站成功轉化為一家手機公司一家電視公司一家影視公司，你不能否認這些都很成功。”
在一定程度上，學習樂視更像是暴風會員業務走不通、廣告收入下滑下的正確選擇。但在特殊的資本環境中，讓馮鑫錯誤評估了自己的實力。
高估自己
上市之前，馮鑫對於資本過於短視，想把一分錢掰成兩半花。上市之後，對於資本又過於樂觀，認為融資渠道暢通，於是激進拓展業務。
2016年3月，暴風發布公告，稱公司擬通過定增和支付現金相的方式，收購稻草熊影業、立動科技、甘普科技的股權和團隊，此次交易的總額約為31億元人民幣。
定增是指上市公司向特定對象增發股票，由於它審批程序相對簡單、融資效率高，因此成為上市公司樂於使用的融資方式。
但到5月，不利消息傳來，財新報道稱證監會已經叫停上市公司跨界定增，涉及互聯網金融、遊戲、影視、VR四個行業。
一個月後，消息被證實，證監會發布《併購重組委2016年第41次會議審核結果公告》，公告顯示暴風科技定增購買資產申請未獲通過。
這次定增失敗，直接影響暴風集團。按照馮鑫原本的計劃，稻草熊的內容生產+暴風影業的分發製作+遊戲開發業務，只要扶持出一個現象級的 IP，一年就能有超過十億元的營收入賬。但定增被否，使得計劃被直接打亂。
更深層次的影響是，這使得暴風錯失最後融資機會，給之後暴風的資金鍊緊張以及馮鑫本人的債務危機埋下伏筆。
暴風股價的最高點發生在2015年的5月底6月初，曾一度摸高到327.01元每股。但當時，暴風在資本上並無動作。
到7月份，隨著A股市場環境變化，暴風股價呈現下跌趨勢。在這一時期，馮鑫才後知後覺開始謀劃上述併購定增，10月暴風停盤。
為了完成這次交易，馮鑫耗費大半年的時間往返於證監會和被投公司。併購的失敗使得暴風沒能在陷入頹勢之前從公開市場中獲取資金。
2016年9月，暴風集團曾向證監會申請了18.42億元的定增，暴風股價已經跌至50元左右，較一年前的峰值，跌去八成。並且A股的熱度也不同以往，於是暴風這次定增最終以失敗告終。
此後為籌備資金，馮鑫一而再再而三的進行個人股權質押，單單2017年上半年就累計質押12次，質押率猛增至70%。
“這是我唯一會感到後悔的事情。”馮鑫承認了這一點。
“現在回頭來看，當時還是有膨脹的心態。比如有100塊錢做50塊錢的事是一種狀態，100塊錢幹200塊錢的事，是另一個狀態。“在7月份的對談中，馮鑫如此反思。
用人短板
如果企業掌權者不懂資本，那可以通過僱傭擅長的人來彌補。但上市後，暴風CFO處於一個缺位的狀態。
上市之前，暴風CFO為曲靜淵。曲靜淵曾任金山財務總監，後跟隨馮鑫一起創業，是暴風的元老級人物，在暴風拆除VIE迴歸A股的過程中立下汗馬功勞。但暴風上市不久，曲靜淵便“因個人原因”辭職。
接替曲靜淵的是畢士鈞。畢士鈞，投資出身，曾任中信證券旗下金石投資的高級副總裁。2010年暴風拆除VIE時，金石投資接盤了暴風部分美元基金的份額，畢士鈞作為金石投資的代表成為暴風監事會主席，也與馮鑫熟識起來。
從公開資料來看，畢士鈞此前並無擔任CFO的經歷，也並沒有操盤上市公司投資併購的經驗。
CFO的經驗缺乏，加上CEO對資本的認知不清，導致暴風沒有在股價表現最好時做出融資反應，直到7月股價出現下降趨勢才後知後覺。“股價最高的時候，我們是主角，卻表現得像個吃瓜群眾，把這當作表演在看。”馮鑫曾接受媒體採訪時如此說道。
在李偉看來，“畢士鈞是投行出身，在證券、投資方面十分專業。但說白了，上市後暴風的一系列操作已經超出畢士鈞的能力之外了。”
稻草熊影業等的併購失敗，使得馮鑫對畢士鈞的看法發生變化，開始“慢慢不信任畢士鈞了”。2016年7月，馮鑫挖來奇虎360投資總監張燕，擔任暴風戰略投資副總裁，瓜分了畢士鈞強項投資業務。後期，畢士鈞除了證券、財務之外的業務基本不再參與。
馮鑫將希望放在新一任CFO姜浩上。姜浩無論在管理還是財務上經驗豐富，曾任海爾美國CFO、亞信集團CFO等。
“我是一個職業經理人，起初會尋求一個大平臺供職。然而我加入暴風集團，最主要看的不是這個企業，而是看中馮鑫這個人。企業是一個動態的東西，最終還得看人，領頭人是核心要素。特別是前沿性企業，人的作用超過了其他任何因素。”2017年9月剛剛接任暴風CFO一職的姜浩，如此表述加入暴風的原因。
加入暴風后，姜浩進行大刀闊斧地改革，他牽頭成立了暴風集團運營管理辦公室，囊括財務、人力、運營三大職能。並著手裁員、降薪，2017年暴風集團全員沒有發年終獎。“姜浩是一個手段非常強硬的人，把成本規劃的非常嚴格。”與姜浩有業務交集的暴風離職人士說。
但這引發了姜浩與暴風原高管的矛盾。李媛萍是暴風助理總裁，分管營銷業務，2010年加入暴風，算得上暴風的老人。由於營銷中心佔了暴風大量資金和人力預算，所以姜浩將主要一刀砍在營銷中心上。這引起李媛萍的強烈不滿。兩人曾當著員工的面，拍著桌子吵了起來。“這個衝突非常大，你砍我headcount（名額），我怎麼幹活怎麼完成指標。”上述離職人士說道。
在這些衝突中，馮鑫並沒有出面調和，他選擇視而不見。“馮鑫意識到管理和成本管控上的問題，知道需要有一個比較強硬的人，來幫他把這些事情搞定。”從這個方面來看，馮鑫站在了姜浩的這一側。
上市之前，馮鑫曾經問自己的管理團隊，暴風上市後最缺的是什麼，有人說是人才。暴風的高管團隊，主要可以分為兩類，一類是從暴風內部成長起來的，如崔天龍、李媛萍，他們大多缺乏更大公司的從業經驗，但對暴風飽含情感。另一類是上市後加入的職業經理人，如畢士鈞、姜浩。
在李偉和王強看來，馮鑫對職業經理人有一定偏見，所以並沒有花費大量精力找人，反而更傾向於用內部人員。但你又很難說得上從暴風裡走出了哪位名號響亮的管理者。
“馮鑫身邊沒有一個有能力而他又信任的人。姜浩算是一個，但是從現在來看，姜浩的那些舉措也沒有太大的起色。”李偉說。
2018年11月15日，暴風集團發佈公告，CFO姜浩因個人原因申請辭職。
管理調整不奏效
馮鑫和姜浩達成一致的是：暴風需要提高管理效率。
此前，在管理上，馮鑫一直學習小米雷軍。
小米摒棄了傳統公司通過制度、流程來保持控制力的樹狀結構，小米的架構直面用戶，是一種以人為核心的扁平化管理模式。雷軍將權力下放給合夥人，類似於“地方自治”，合夥人擁有較大自主權，且不互相干預。同時，業務部門內沒有層級關係、職級名稱、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷軍說，小米的架構只有三層：聯合創始人—部門負責人—員工。
仿照小米，在2013年前後，暴風打破了原有的組織架構，實行業務線制，各個副總裁分管一條業務線。後來如暴風魔鏡等，也沿用這一管理模式，每個業務部負責人都被稱為合夥人，擁有很大自主權。
這似乎與馮鑫所崇尚的無為而治恰好吻合。
然而，小米模式對合夥人的能力要求極高，如果能力不夠，將會極大制約其所管轄業務的發展，並導致效率低下。如上文所說，暴風的高層管理團隊算不上優秀。
一名跳槽到暴風的技術人員，面對內部管理風格有些驚愕：“暴風有點像互聯網公司裡的國企，KPI存在感特別弱，達到了沒有獎勵，達不到也沒有處罰。基層員工沒有壓力，待在那裡很舒服，只要按時上下班打卡，哪怕什麼也不會開掉你。”“有種桃花源記的感覺，不知有漢。”
馮鑫意識到公司的管理效率低下，尤其是在資金緊張的當下，他試圖進行規範。
去年3月，在北京郊區，馮鑫拉來公司的所有中高層，開了一次培訓會。馮鑫花大量時間分享了他對“三板斧”的思考。
“三板斧”是阿里巴巴的近二十年來所總結的管理方法論。在阿里巴巴，每個管理者按要求至少參加一次三板斧培訓。2016年的湖畔大學上，馬雲對外講述了阿里三板斧是什麼。他將其分為了上三板和下三板，“上三板斧”：使命、願景、價值觀；“下三板斧”：人才、組織、KPI。
馮鑫進行了改良，他並將“三板斧”具體化，認為在暴風這個數百人的團隊，中高管理者在開展業務時要先弄明白是什麼、為什麼，然後再去考慮怎麼做。
仿照阿里，暴風的幾十名中高層進行了三天的三板斧培訓。“主旨就是一個，一切問題都是可以被解決的，如果不能解決，說明你沒有想清楚。”參與到那次培訓的暴風員工說道。
在具體落實中，中層員工先召集團隊討論存在的問題或者要創建的項目是什麼，要不要解決或要不要去做，如果要去解決去做需要什麼樣的資源。並用一張流程表，將每個模塊記錄，然後交給分管業務的副總裁或者直接交給馮鑫來判斷是否執行。
為了鼓勵內部用三板斧的方法論，暴風內部甚至專門設立了一筆獎金。
“可能是他意識到之前公司的管理太粗放了，想以此梳理流程進行規範。但在執行中，他高估了組織的執行力，不是有一個獎金就能推行下去。”
於是三板斧推行了不到半年便不了了之。
產品專家梁寧在《公司的四種驅動力》中提到：“所有能騰空而起擴大體量的公司，都是因為抓住了某個關鍵機會。但如果只是抓機會的能力強，建立用戶驅動的能力不強，基本上就是百團大戰裡2VC的那批死亡者。沒有用戶驅動，所有靠機會崛起的企業，都是速生速死。”
暴風的二次翻紅有運氣成分。2015年A股開閘，彼時A股科技股的稀缺，找遍市場只有一家樂視網，這使得暴風甫一登陸，就大受歡迎。再加上碰巧趕上的VR熱，暴風講出的VR故事立刻獲得了市場認可。
這一系列“偶然”早就了暴風的奇蹟，使得馮鑫本人也忽視了他在資本、管理、用人上的短板。如今偶然消退，暴風終究還是要回歸到產品上來，而這也是馮鑫所擅長的。
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