● 導讀
上週，比較系統地講解了醫院定崗定編的含義、原則和方法，介紹了門診、病房和急診等崗位的測算。本週為大家帶來 ICU、新生兒科、醫技科室及護理等的崗位測算，以及部分重點問題答疑。
一．各崗位定編測算
1. ICU
ICU 分為綜合 ICU 和專科 ICU，我國規定，一級醫院不設 ICU；二級醫院設置綜合性 ICU，不設置專科 ICU；三級綜合性醫院設置綜合性 ICU，或設重症監護中心下的專科 ICU。
二級醫院一般設置 4-8 張 ICU 床；三級醫院 ICU 應分隔單元設置或分組管理，每個 ICU 單元設置 8-12 張床位，或每組設置 8-12 張。
但這不是絕對的，C 級標準，ICU 病床數佔全院總病床數的 2-5%，B 級標準在 5-8%，最高標準 A 級要求達到 8% 以上。
條件滿足時，應當按照每張監護床位：醫師=1:1 的比例配置。近年來，也有資料顯示 ICU 專科醫師的固定編制人數與床位數之比在 0.8-1:1 以上即可。
2. 新生兒科
醫師人數與床位數之比應不低於 0.3∶1。
由具有 3 年以上新生兒專業工作經驗並具備兒科副高以上專業技術職務任職資格的醫師擔任醫療負責人。各地的標準和比例會有些許差別。
3. 康復科
根據衛生部下發《綜合醫院康復醫學科基本標準（試行）》（衛醫政發 [2011]47 號）中的人員配置標準規定。
三級綜合醫院康復醫學科
每床至少配備 0.25 名醫師，其中至少有 2 名具有副高以上專業技術職務任職資格的醫師；1 名具備中醫類別執業資格的執業醫師；每床至少配備 0.5 名康復治療師。
二級綜合醫院康復醫學科
每床至少配備 0.25 名醫師，其中至少有 1 名具有副高以上專業技術職務任職資格的醫師；1 名具備中醫類別執業資格的執業醫師； 每床至少配備 0.5 名康復治療師。
4. 麻醉科
之所以把麻醉科單獨拎出來講，是因為麻醉科醫師的配置跟上述科室不同，不按照床人比來核定，而是根據
不同級別的醫院要求不一樣，三級綜合醫院的標準：
麻醉醫師人數與手術檯比例應不低於 2∶ 1；手術室護理人員人數與手術檯比例應不低於 2.5∶ 1（某些地區會要求專職的麻醉護士跟手術檯的比例不低於 1：3）；每張手術檯配備一名麻醉住院醫師及一名主治及以上的麻醉醫師。
二級醫院的標準會稍低於三級醫院，但麻醉醫師人數與手術檯比例也不低於 1.5∶ 1，且近幾年的趨勢是，凡涉及手術室的人員配置，均按照最高標準試行。
但在實際工作中，出於人效和成本的考慮，也有研究給出不同的人員配置，例如華中科技大學汪文新博士認為的各科室適宜值如下：
同時有一項外國的覆蓋了全球 167 個國家，92% 人口的研究統計結果表示，手術科室中，外科醫師有 1112727 人，婦產科醫師有 483357 人，麻醉科醫師有 550134 人，所以外科+產科的總醫師數，跟麻醉醫師的比例為 2.9：1。
2014 年在中國大陸的統計，這一比例為 7.5：1，說明國內的麻醉科醫師數量是遠遠不足的，很多醫院的麻醉科醫師配置難以達到標準。
5. 病理科
病理科醫師按照每百張病床 1-2 人配備，醫師與技術員的比例不得大於 1：1，分工必須明確。
三級醫院病理科主任須由副主任醫師或以上職稱人員擔任，二級醫院病理科主任須由主治醫師或以上職稱人員擔任。
6. 輸血科
人員數量符合規定要求：輸血科人員配置與床位數或與年輸血量參考比例為 1:100（床）或 1:1000 單位（以紅細胞成分計算）。
三級醫院至少配備一名主任醫（技）師；二級醫院至少配備一名副主任醫（技）師以上人員；其他各級醫院輸血科（血庫）至少配備一名醫學專業人員。
7. 超聲科
超聲科是典型的採用以設備定員方法的科室，因為超聲科的最大接待患者數完全由機器的工作時長確定，與之類似的還有放射科等醫技科室。
舉例，某家醫院考慮到機器損耗和實際診療量，工作日正常工作時間開機 30 臺，節假日開機 5 臺，非正常工作時間開機 1 臺，需配置多少名超聲科醫師？
計算方法
每年 250 個工作日，正常工作時間（8 小時）開啟 30 臺機，250×8×30=60000 小時；
週末、節假日 115 天，節假日工作時間（8 小時）開啟 5 臺機，115×8×5=4600 小時；每天非正常工作時間（16 小時）開啟 1 臺機，1×16×365=5840 小時；
則超聲科運轉的總耗時為：60000+4600+5840=70440 小時。
按《勞動合同法》規定每名醫生應出勤 2000 小時（250 天*8 小時）；
配置醫生：70440÷ 2000=35.22 名；
另外計算 35% 的機動係數：35.22*35%=12.327；
超聲科配置醫師：35.22+12.327=47.5 人。
這裡會遇到一個問題，所有按照設備定員法測算出來的醫生總數，都只考慮了機器的運轉時間，而沒有考慮醫生的工作效率，所以一定要按照上一次課裡提到的，測算要多種方法同時進行，相互驗證。
你需要去找信息科提取出這些科室的診療總數，根據醫師數計算單位時間內，醫師的診療人次是多少，然後與當地的平均數據或最大數據進行比對，一旦發現有出入，就需要與學科帶頭人討論，醫師的工作量是否合理。
8. 護士測算
護士的標準在各個文件裡的規定還是很明確的，這裡按照 C 標和 B 標給大家介紹一下護士的測算。
C 標
臨床一線護理人員佔護理人員總數≥95%；病房護理人員總數與實際床位比 0.4∶1；ICU 護士與實際床位之比不低於 2.5-3:1；手術室護士與手術間之比不低於 3∶1（部分地區還要求手術室配備專門的麻醉護士）；母嬰同室、新生兒床護比≥1:0.6；NICU、PICU 床護比達到 1:1.5-1.8；護士在崗率≥95%；護理人員佔衛技人員的 50%（不含非護理崗位上有護理職稱的人員）；≥30 張病床的護理單元及重病區，值夜班的護理人員不少於 2 人。
B 標
在 C 標基礎之上，床位使用率 ≥93% 時，病房護理人員總數與實際床位比不低於 0.5∶1；床位使用率≥96%，平均住院日小於 10 天時，病房護理人員總數與實際床位比不低於 0.6∶1。
但實際工作中的護士測算並不是這麼簡單，比如內科又分為消化內、神內、腎內等等不同的分支，因為各個科室的治療難度和效率是有差別的，如果全按照同一個比例來測算護士人數顯然是不科學的，所以要引入以效定編。
根據中南大學公共衛生學院文學斌的研究，從客觀參考指標、工作強度、護理難度和護理風險綜合測算得分，然後進行排名，越靠前說明該科室的綜合工作難度越大，需要的人也越多，護理的崗位編制數可以適當放寬，而靠後的科室在人員核定上可以適當嚴格。這一點不僅適用於護士，也適用於醫生。
提問：從人力資源管理的角度，該院護理團隊存在的問題是？
解答思路
目前存在兩點問題：護理部上報缺編；一線護理人員佔比不足。
1. 缺編 149 人，但儲備了 158 個助理護士、規培護士，人員上可以滿足，倘若現在把缺少的編制補上，這些儲備的人員將來完成培訓和註冊，將面臨超編的問題。
2. 三甲要求：臨床一線護理人員佔護理人員總人數 ≥95% ，這家醫院在審查時面臨風險。
人力部門在處理科室需求的時候，很重要的一點是不能僅看目前的缺口，要用發展的眼光看待。
9. 行政後勤部門定崗定編
部分醫院的行政職能部門容易出現人員膨脹，人力成本提高的問題，很大一方面的原因是因人設崗、講人情設崗、搞平衡設崗，導致職工越來越多。所以要有明確的定崗定編流程。
然後嚴格執行招聘程序，按照招聘計劃和制度辦事，一定是先有崗再招聘，招聘過程公開且透明，減少「人情崗」。
最後定期更新各個科室、崗位的工作職責，核對工作職責、核對工作內容，以提高後勤職能部門的工作效率。
二．難點和對策
1. 富餘人員以及競聘上崗後下崗人員的分流
定編絕不是簡單的裁減人員、降低成本，而是隨著醫院的發展和壯大，需對原有崗位和職責的梳理及再分配，目的是為了配合醫院的發展戰略，制定合理的崗位設置和人員配置方案，從而優化人力結構，提高效率。 但定編定崗過程中產生的超編人員、或調整人員如何安排？
對策
產生了人力富裕的情況，並不是第一時間解除勞務關係；出現了人員缺口，也不是第一時間開展外部招聘。建立內部人才市場，內部完成人員配置，解放內部生產力，盤活資源，改善管理，有利於人力資源的最優配置。
通過內部人才市場和《待聘人員管理辦法》等相關機制，把需要調崗的人員考核做實，根據考核結果，予以獎懲，調職調崗，續聘，待聘，辭聘。
內部人才如何流動
績效特別差的員工不給予內部流動的機會，實施自然減員，或解聘以淘汰。對於富裕且績效考核合格的人員，一般由臨床科室向其他科室流動，因臨床科室之間專業差距大，很難流動，且由於其專業性，醫技科室、行政部門員工幾乎不可能轉崗去臨床。
臨床科室到醫技科室。比如，內科醫師到心電圖、神經內科醫師到腦電圖、消化內科醫師到內鏡中心等。
臨床科室到特殊科室。臨床科室醫師到體檢科、醫院到社區醫療。
臨床科室到行政管理崗。
2. 在企業和工廠有兩個指標，人效比和人力資源成本，這兩個指標適宜引進到醫院的人力資源管理中嗎？
這個問題要從兩方面來看待，其一，醫院提供的醫療服務，特別是基本醫療服務，是具有一定公共產品屬性，定崗定編不能完全從經濟角度來考慮，比如很多醫院出於成本考慮，不願意設置兒科，但社會責任，要求公立綜合醫院設置兒科；再如急診科，即使病人量不足，特別是急診兒科、婦產科，也需要 7*24 小時服務。
其二，醫院的非盈利性醫療機構屬性並不意味著醫院就不講成本，事實上，我們做定崗定編，重要目標之一就是控制人力資源成本。我們在測算編制和績效核算時，已經考慮了醫護人員工作效率的問題。
3. 各科室主任的人數應該如何設置？
科主任設置數量，這是 78 年文件的規定：25 床以上的科設科主任，超過 40 床可增設副主任。門診任務較多的科，病床雖少於 25 床亦可設科主任。門診及病床任務均較少的科，可由其它有關科的科主任兼任。
4. 日常工作中的難點：單位女職工較多，定崗定編後，出現同科室多名員工休產假、病假等情況，醫院也不可能儲備過多人員，請問這個問題如何解決？
我們在定編的時候，是考慮了機動係數。正常缺勤包括例假、產假、外出學習、病假等，每年正常缺勤為130天，佔全年天數的35%，故機動數是應編人數的35%。
5. 在實行績效管理的情況下，如何解決定崗定編後出現的科室多人請假人力不足問題？
從績效分配上考慮，醫院把休假人員的績效工資發放到科室，科室其他同事
三．寫在最後
1. 定崗定編的工作要「從緊、適宜、留白」
定崗定編並不意味著，有多少崗位一定要全部招滿，在不影響診療的情況下，留下一定的餘地，以待遇到了特別優秀的人才時還有位置招人。
2. 定期分析工作量
定崗定編不是一勞永逸的工作，各個專科門診量、床護比、手術例數、手術等級、病床使用率、平均住院日等數據都在動態變化，意味著每隔一段時間核定崗位數都有可能變化。
3. 經常深入臨床一線
做人事不僅要對人員非常熟悉，還要對各個科室的床位、各個科室的機器、各個科室的工作流程非常熟悉，要常常調研各個科室的工作量，才能確認出合理的人員崗位數。
4. 與科室主任共同工作
對於不產生直接經濟效益的崗位。或者是績效不和科室效益掛鉤的崗位、科室，宜從薪酬方案來控制人力。一般有下列崗位：行政後勤，藥學、導診崗、醫療助理、消毒供應室等。宜通過成本分擔的方式，把控制人力的壓力傳導給科室主任。
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