- 文/王刚
前言：人才往前一步是资本，往后一步是成本。
这句话怎么理解？举个例子：
某公司行政部王经理2015年工资6000元/月，王经理做事兢兢业业。老板很喜欢，觉得王经理很优秀，开会经常夸奖王经理。年底到了，王经理和老板说要加工资，要求加到8000元/月。老板心里不是很乐意，但觉得王经理很优秀，怕人才流失了，就勉强答应了。2016年，老板给王经理加了2000元/月，王经理很开心。工作是一如既往的兢兢业业，但这时老板看王经理眼光就不一样了，觉得王经理不行，经常批评王经理。
王经理的困惑：我还是和以前一样努力工作，为什么老板对我的态度截然不同了。
老板的心声：你去年就这么干的，现在我给你8000块，你还给我干6000块的活。
小结：增加工资而没有增加工作价值，人才就从企业的资本变成了成本，没有企业喜欢给自己增加成本。
员工要不要加工资？
随着社会的发展，人们对生活质量的要求越来越高，物价上扬，及国家政策等方面，各种各样的原因。企业实质每年都在给员工加薪，区别只在于加薪的幅度和加薪产生的效果。
工资要怎么加？
要避免上述案例王经理的问题，首先要实现人才的资本化。
- 如果人才是成本：企业将为满足人才需求，付出越来越高的固定成本，承担人才不增值而带来成本持续累加的负担。
- 如果人才是资本：企业就必须转变人才的角色，改变人才的驱动模式，让人才参与经营，承担经营责任、分享经营成果。
结语：改变，必须从机制入手！
思考：
企业如何给员工加薪？员工凭什么得到加薪？
- 做事—每天工作10小时以上，周末还在加班
- 做价值—公司需要、岗位核心、重要紧急、计划高效
- 做结果—产值、毛利、成本费用、品质、损耗、交货
企业应该以上给那项加工资？
我认为在当下中国的社会背景下，老板与员工是相对平等的交易关系。
既然是交易关系企业到底在向员工购买什么？
所以，薪酬=工作量=产值 + 价值
加工资要凭八条标准
- 我比过去做的更好；
- 我能满足有新的更高要求；
- 我的岗位新增了价值点；
- 我愿意做更多的事情；
- 我能做出超出标准的结果；
- 我能做到直接支持公司业绩增长的价值；
- 我的价值贡献超越我现在的薪酬；
- 我可以解决企业更多更重要的问题！
- 除了这8条，你的工资都是被增长！
反思：任正非为什么要裁撤34+、40+的员工？
激励性薪酬：KSF薪酬全绩效模式设计
给员工加薪是一种艺术，也是一门技术。
既要让员工愿意为加薪拼命干，企业又能有更好的收益，这就必须做到以下几点：
1、让员工为自己加薪。不是老板加薪。
2、加薪多少，数据说话、结果导向、效果付费。
3、员工工资加了，企业利润也涨了，利益上是平衡的、共赢的。
在做薪酬设计时让员工的工资收入和他工作价值相结合。员工的收入增加和他的价值增加成同比关系的，当员工的价值不断的拉升的时候，他的增加工资就会留出了空间，当他的收入增加和价值增加成同比时，员工加的工资越多，企业增加的利润就更多。
多劳多得，实现：薪酬=工作量=产值+价值
案例分析：激励性薪酬模式，如下图
- K1销售额：平衡点784519元，每超400，奖励1.5元；每少400，少发1.5元
- K2毛利率：平衡点49.33%，每多0.1%，奖励7元；每少0.1%，少发7元
- ……
激励性薪酬设计关键点剖析（以K1销售额为例）:
1、平衡点取值为历史过去12个月的历史均值
这家企业经营状况，相对较为稳定。平衡点取历史均值，这个数据是之前员工做到的，以它为支点，超过了，代表员工做的比以往历史水平好，给与奖励；反之，就会少发；这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。
2、激励的力度
激励的力度可以通过刻度和尺度来调节：本案例是超过平衡点后，每多400元，奖励1.5，反之少发。激励的力度是否合理可以通过激励的幅度来把控。
一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。
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