作者 | 孫文敏
疫情來的太快了，誰也沒有預料到，它竟然持續了這麼長時間。
我畢業於上海音樂學院古箏專業。2002年，創辦了現在的南京秋楓藝術學校。學校最早只做我擅長的古箏培訓，後來隨著規模的擴大和經驗的提升，相繼開展了美術、各類樂器等藝術類教育業務。現在，我們有5個校區，與10家社區有合作。
今年6月份，學校舉辦了18週年校慶。說實話，能走到今天，特別不容易。
這次“黑天鵝”事件，給整個教培行業前所未有的衝擊。經過全力以赴的應對，我們的校區還算步入了穩定的階段。目前80%的學生（老生+新生）轉移線上，3月份的續費率達到100%。
我和團隊，通過努力，在教培茫茫沙海中，看到了新生。
01
“必須把所有的課程，送上線！”
去年11月份，我們就有了做線上產品的戰略定位，但還處於雛形階段。沒想到，疫情突然暴發，我們原有的課程體系、人員培訓、認知理念，全部被迫提前。
疫情前，我們沒有任何線上教學的經驗，我個人最早對互聯網、對線上也是比較排斥的。但如果一件事情，因為沒有做過，因為害怕，因為沒有勇氣，而不去嘗試，那可能永遠都做不成。
所以，年三十的時候，我就有了一個執念。我對團隊非常堅定地說：“必須把所有的課程，送上線！”。
當時只想到疫情會影響到開學時間，沒想到會持續到四月、五月，這遠遠超出了我的意料。
1月25日，我還是和家人依照原計劃，去國外旅行了一週。在這一週的時間，我也做了很多關於轉移線上的思考和準備。包括平臺的選擇、教師的培訓、線上課程的運營、家長的溝通等等。
1月30日，回到南京，在家開始隔離。
1月31日，開高管線上會議，明確了高層的板塊分工。
2月1日，正式開員工動員大會，以及啟動最主要的為期9天的師訓考核。
這9天，是最關鍵、最難熬的時期。因為我們製作了一套嚴格的考核體系和工具包，來對每一位老師進行相關培訓。包括形象、氣質、妝容、服裝、畫面背景、鏡頭感等線上教學培訓；還有動員家長的話術考核等；還進行了1對1的說課和考核……
教案的底稿，我提前打好。所有的培訓，我都親自來做。
這期間，我每天在電腦面前工作16個小時以上。眼睛疼得受不了的時候，都擔心自己會不會因此失明。很感謝先生，在我最著急的這段日子裡，承包了家裡所有的事情，讓我全身心投入工作。當然，特別感謝我團隊的小夥伴們，在這段特殊的日子，陪著我熬。
就這樣，2月10日，我們的課程正式上線。
線上課的第一週，我預期是先試錯一下，看看效果怎麼樣。幸運的是，課程進行比較穩定，家長的反響還是很不錯的。最終，我們85%的學生轉移到了線上。
02
“團隊建設、家長溝通、課程定位”
疫情無情，企業想要生存發展，就得耗內功了。這次轉型對於我們的思想意識、管理、團隊、服務來說，都是一次巨大的考驗。
之所以能夠比較順利地轉移線上，有三點格外重要：1）團隊建設 2）家長溝通 3）課程定位。
1、團隊建設
我們學校總共有近100位老師，但大部分都是兼職，90後的小妹妹也比較多。疫情之下，大家都很迷茫，超長的春假也讓很多人工作沒有狀態。轉移線上，對於團隊而言，是有很大壓力的。
一方面，大家都沒有經驗。另一方面，線上課對於老師的要求更高。
線上有很多不可控因素，學生很容易分心。這就需要老師更加賣力地打磨課件、提高互動頻率等等，老師的工作量是很大的。在這個過程中，我們的老師多多少少也會有情緒，但最終也都堅持下來了。
團隊之所以能經得住考驗，得益於我們一直以來的團隊內部賦能。
我們每天都堅持晚上9點開會，大家主要做一些工作總結和日常分享。比如，小夥伴近期看了好的紀錄片、好的電影、好的書籍，大家都會分享。領導層也會做團隊指導，主要是我和CEO分享，CEO為大家分享當下全球時事等宏觀層面的知識，我會為大家做一些具體的工作覆盤指導。通過總結和分享，讓小夥伴們體會到在團隊中的成長、變化，以及讓大家感受到溫暖。
2、家長溝通
“很難說服家長接受線上課程”，這是同行朋友在轉移線上的過程中面對的最大難題之一。
這個時候，可能需要轉換下思維方式。我們和家長一共有三輪溝通。
第一輪溝通其實是最重要的。溝通一定要站在客戶的立場，有利他思維。“不是因為疫情不得不轉移線上，而是因為，你的孩子需要線上課程。”“不能讓孩子在這個空窗期，養成懶散的習慣。”等等。
家長擔心線上課效果不好，這是很正常的。所以我們提前做了線上體驗課，讓家長真實接觸線上課的效果。最終幾乎所有上體驗課的孩子，都接受了線上。
第二輪溝通主要針對處於觀望狀態的家長。本來是南京是2月17日開學，因為疫情遲遲不結束，有些家長開始著急了。所以我們做了再次的溝通和鏈接，這一部分家長最後也接受了。
對於剩下的一部分家長，我們還做了第三輪溝通。和家長溝通，關鍵在於引導，讓家長感覺到我們的課程是為孩子考慮的，是有溫度的。
如果一個人想做一件事情，可能1個理由就夠了。如果一個人不想做一件事情，可能就會有101個理由。家長選不選擇線上課是這樣，我們校長選不選擇轉線上也是這樣。
3、課程定位
和家長溝通的過程中，有被問到“你們的線上課程為什麼不打折？”
我們的客單價，線上線下是完全一樣的。很多同行也許因為受疫情影響，選擇了降價、送課等方式，我們並沒有這麼做。
首先考慮到課程價值，相比原來線下現在老師的付出是更多的，課程質量也很好，我們的服務也不錯。其次，如果現在採取降價，疫情結束後想要恢復原價，其實是挺難的。
之所以說我們服務不錯，是在課程一開始，我們每一個班級專門設置了一位管理人員。管理人員主要負責三項工作內容：一是負責學生端、教師端出現的問題；二是對老師教學、孩子課堂狀態做反饋；三是負責家長回訪，收集一些建議。
所以，在授課過程中即使偶爾課程會出現卡頓，但通過及時和家長溝通，她們也是理解的。
03
“短短9天時間，5點自救之道”
實際結果證明，家長並沒有認為線上課廉價或者不好。二三月份是我們的續費季，我們的續費率為100%。順利存活，甚至逆勢增長。
覆盤來看，除了幸運，我們在短短9天的時間裡，採取了5點“自救之道”。
自救之道一：第一時間安撫家長
為了避免退費，我徹夜寫了一封“告家長通知書，”以“公眾號推文+點對點+電話通知”的方式通知所有家長。重點是讓家長知道，我們正在行動，會努力解決孩子上課難題，同時這期間，也在群裡經常和家長互動，表達關心和問候。
自救之道二：搭建在線平臺
通過對比眾多收費和不收費平臺，經過反覆諮詢和測試，最後確定了我們現在用的平臺。同時，我也指定了一名高管做首席技術官，由他負責員工培訓。短短几天，我們就達到了前臺、人事、教務、運營、市場等所有人，都能熟悉使用平臺的模式。他們，也因為這次疫情，實現了井噴式發展。
自救之道三：組建線上教師團隊
正如我前面提到的，我們有9天的師訓考核。師訓主要用了我們自主研發的一套“在線教師培訓及管理體系。包含，《線上教師競聘十大考核標準》､《線上教師崗前培訓手冊》､《線上課程研發手冊》､《線上平臺操作手冊》､《三日打造線上金牌教師磨課體系》以及《線上教師競業協議書》等系列管理工具。最後，通過5個不眠之夜，從60多名老師中，層層篩選出20幾名線上教師。
自救之道四：全價的在線價格策略
提到線上教學，很多人第一時間會想到“免費”，第二想到“超低價”。但是我想打破這個怪圈，我認為培訓機構應該靠“質量及品牌”才能長遠立足。對孩子來說，時間是最寶貴的。他們需要優質的、有效果的教學，其實家長願意為真正有品質的課程買單，而不是因為“超低價”才買單。這點我在上述課程定位部分也提到了，在此就不過多累述了。
自救之道五：緊扣熱點的運營模式
轉移線上，對我們的一個利好是，突破了地理空間的限制，招生可輻射的範圍更廣了。因此，我們也及時做了運營模式的升級。以＂緊扣熱點＋軟性營銷＋全媒體渠道覆蓋＋社群運營＂的策略，全面做品牌推廣。
結語：
這次疫情，對所有人來說，都是前所未有的挑戰。
難！真的很難！
但，它又像是一次催化劑。使得我個人、團隊，不得不突破原來的閾值上限。也使得我們的校區加速走OMO模式。
4月20日，我們剛完成新場地裝修，做了專門的錄播廳，計劃未來更多的課程，在線上推出。疫情過後，針對校區半徑3公里以外的學生，我們會主打線上課程。
也許目前，有些校長因為生存壓力，正在動搖要不要繼續做教育；也許有些校長，已經開始跑快車、滴滴，送外賣，做中介等……
線上課的確很難，可也有機構已經成功做出來了，說明還是有希望，可以補救的。就算現在開始，也不算晚。如果一直等下去的話，真的會死掉很多家機構。
最後希望大家，都能活下來！
注：本文為教培參考原創，作者孫文敏。《教培校長參考》是垂直於教培領域的知識型媒體。宗旨是：讓教培校長不再孤獨，讓教培行業受人尊重。使命是：生產並分享教培乾貨，賦能併成就教培校長。
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