最近很多企業已經復工，很多創業者是不復工很愁，復了工更愁。不復工的時候愁的是經營和現金流的問題，是團隊穩定的問題；而復工了之後，愁的是疫情期間所爆發出來的種種團隊問題要如何去解決。
疫情像是一面照妖鏡，把很多企業裡之前被掩蓋的問題統統暴露了出來。
作為一名企業文化課老師，我在這段時間裡收到了特別多的關於企業文化問題的諮詢和交流，很多創業者都意識到了應對危機時文化的重要性，非常羨慕那些在隔離期間員工自主性很高，團隊戰鬥力十足、凝聚力很強的企業。那麼，要如何見賢思齊，進行組織建設，打造上下同欲的企業文化呢？
何為“上下同欲”？
什麼叫“上下同欲”？這個“欲”指的是慾望嗎？顯然不是。上級和下級想要得到的物質或精神的收穫是不同的。是目標嗎？也不盡然。儘管上級的目標往往包含下屬的目標，但下屬要通過什麼方式去理解上級的目標呢？或者哪怕理解了，但如果兩者目標的方向有偏差，也很難形成上下同欲。所以上下同欲，是語言和行為方向的一致，是目標方向的一致，也是思想的一致。
很多領導者會抱怨下屬只盯著自己的KPI，而不願意承擔團隊或是公司的其它要求。其實，無論是採用KPI還是OKR考核，其本質都是想用20％的管理抓手去得到80％的績效結果，因為目標和考核指標的設定無法涵蓋所有的工作內容和員工行為。那些沒有納入考核的行為，管理者要如何去管呢？
所以每當有不可控的事情發生，比如黑天鵝事件出現，就會發現，普通員工想的和管理者不太一樣，管理者想的和老闆也不太一樣。如果把員工不積極的表現，比如沒有站在公司角度進行創新，沒有主動提降薪，簡單地歸於員工個人價值觀不行，或是企業文化有問題，這是不對的。畢竟，夫妻大難臨頭還各自飛，更何況老闆和員工只是利益共同體呢？
為什麼阿里“高層不談文化”？
阿里有一句管理土話，叫做“高層不談文化，基層不談戰略”。基層不談戰略比較容易理解，因為戰略應該是高層思考的問題，由高層去考慮公司的方向和未來以及戰略的上取捨。但高層不談文化就比較難理解了，那應該由誰來談文化呢？
其實這裡的不談，只是指出高層在文化領域不做什麼，並沒有說清楚要做什麼？那高層要做什麼呢？基於我對文化和對阿里的理解，我認為高層在文化上要做三件事情：兩個“不說”和一個“說”。
兩個“不說”
第一個“不說”指的是要以身作則，作為高層，文化不是高談闊論，而是要言行一致，行勝於言，體現在自律上。
第二個“不說”是體現在制度的設計上，制度設計是高層非常非常重要的事情。在設計上要做到三個“一致”。
首先是上級和下屬的績效考核維度方向一致，這樣才會力出一孔。如果上級考核的是客戶體驗，下屬考核的是營業額，這樣在制度上就已經導致上下不同欲了，管理抓手更是無從談起。
其次是組織管理和組織架構上保持一致性。如果我們要求一個地區分公司的管理者承擔當地市場部團隊的管理，但是市場部的工作卻是向總部彙報的，也就意味著市場部人員的招、留、育、用、汰都是總部說了算，這種情況下，地區分公司的管理者就無法有效地實施管理和監督職責，團隊就會一片混亂。
第三就是公司重要的戰略控制點和績效考核的佔比權重要保持一致，以保證利出一孔。比如，對於一家以客戶服務為重要競爭力和核心戰略控制點的公司，對一線管理者的考核就也要在客戶服務上有所偏重，權重要超過其他考核內容，這樣才能保證組織能力的打造方向和公司戰略方向的一致性。
從這三條一致性你可以發現，上下同欲是需要被精心設計出來的，而上下不同欲也可能是被設計出來的。好的制度設計的原則是懂人心，通人性，把壞人變好；而壞的制度設計就是挑戰和考驗人性，鼓吹自律取代他律，盲目放任，從而把好人變壞。
一個“說”
之所以阿里土話說“高層不談文化”，是想提醒高層們，文化不能停留在說上面，而要進行自我約束和制度設計。
但是表達也很重要，而且文化在很多時候也需要通過表達來創造。在表達時，同樣要做到三個維度的一致性： 分別是數據語言的一致性，管理語言的一致性和文化語言的一致性。下面我來一一解釋：
首先，數據語言的一致性：在數字化時代，管理的效率有一部分體現為業務數據化的能力，我們通過數據來呈現業務的價值鏈和邏輯。以電商舉例：進店人數少，可能與流量獲取有關；頁面留存時間短，可能與頁面設計和客戶體驗有關；單筆訂單購買件數少，可能與客服銷售能力和產品串聯組合有關；復購率低，可能與客戶運營有關。
當然，這是我的理解，不是每一家電商企業對數據化的解讀。但是在一家企業中，業務數據的獲取、呈現、表達、解讀、沉澱和管理，都要體現出上下認知和執行的一致性，這就叫數據語言的一致性。
其次，管理語言的一致性：管理不是自然科學，而是人文科學，這也就意味著很多問題並沒有標準答案，只有屬於時代的最佳實踐。所以不同學歷、背景和職業經驗的人對於管理的認知差異極大。如果你用管理體力工作者的管理方式，去管一群腦力勞動者；或是用互聯網企業的管理方式，去管理一個生產型企業，那麼在管理上就一定會產生很大的衝突，根本不可能形成上下同欲。
但是很多企業都是既有腦力工作者，又有體力工作者，怎麼辦呢？京東就是基於這種情況，在企業內部形成了二元文化，對於腦力工作者，要讓他們覺得有價值，對於體力工作者，要讓他們活得有尊嚴。這就是企業文化和價值觀倡導的方向要與管理決策保持一致，即管理語言的一致性。
如果企業文化是以奮鬥者為本，那麼在管理語言上就要有所體現，最簡單的是先形成口號，然後形成機制和流程來保障奮鬥者，最後才會真正地形成文化。
管理語言有很多表現方式，比如阿里土話就是一種非常具有阿里特色的管理語言：
昨天的最高表現就是今天的最低要求。這是一個績效管理有關的表達；
向上管理要有膽量，平行管理要有肺腑，向下管理要有心肝。這是一個溝通管理有關的表達。
而著名的阿里體驗式學習項目——三板斧本質上就是對管理一致性的訓練。我的《阿里鐵軍領導力24講》中也有一些如何打造管理語言一致性的內容，你也可以去學習。
第三，文化語言的一致性。文化是一家企業在解決外部適應和內部整合過程中一系列的共享假設，這些假設很多時候是公司管理層上下做決策的依據，沒有這些依據，也就很難實現上下同欲。
一般來說，公司的經營時間越長，形成文化語言可依據的標準就越多，可能性也越高，當然前提是要表達和顯化出來。比如，客戶、員工和股東，這三者的利益是如何排序的？人力資源價值和企業經營價值哪個排序靠前？使命和願景是否清晰確定？因為企業的戰略取捨是基於明確的使命和願景的，如果使命和願景不確定，那麼戰略的討論只能落到市場機會的捕捉上，就可能受到短期利益的驅使，而忽視了長遠的目標和方向。
所以，綜合來說，要實現“上下同欲”，需要做到六個“一致”：企業上下的數據語言一致，管理語言一致和文化語言一致，上級和下級的績效考核維度方向一致；組織管理和組織架構保持一致；公司重要的戰略控制點和績效考核的佔比權重保持一致。這些其實都屬於文化制度層面的打造。制度層起的作用是讓信念轉化為行為習慣。
在廣義的文化範疇裡，一共包含四個圈，其中內核圈是關於創始團隊的心智和認知，然後從內向外，另外三個圈分別是基本假設層、制度層和人工飾物層，這三個圈也是我們需要去打造的，企業文化的土壤。
我們需要給文化創造土壤，土壤的肥力決定了文化是否茁壯和健康。很多企業並不是文化打造本身出了問題，而是沒有形成力量出於一孔和利益出於一孔的機制，也就是土壤不行。
如何讓文化“長”出來？
除了上面提到的六個一致性，此外，還有一個“一致”是需要做到的，即激勵方向和文化導向保持一致。這裡我指的是非制度層面的，是關於CEO和管理者的表達。
“文化不是創造出來的，是自己長出來的。”這也是一句阿里土話，說出了文化的源頭，但也容易讓人誤解，以為文化是自然而然形成的。
其實這句話只指出了文化打造的第一步，即先要有員工自己做出來的好行為，我稱之為“發現員工行為之美”。下一步是對這種行為之美進行顯化、提取、凝鍊，從而昇華為更加普世的價值觀，最後再進行落地打造。
用一句大白話來說就是，文化從員工中來，又回到員工中去。而領導者在這個過程中，特別需要注意就是要及時對員工的好行為進行表彰和嘉獎。
這件事情說起來不難，但疫情期間，我在和很多CEO交流的時候發現，他們關注更多的是員工的不足。當然我不否認這次疫情考試，對於很多員工而言，得分是非常低的，具體的應對方法我也在老張說的第八講音頻中有詳細提及。但站在文化的角度，一定要做的事情是找到員工行為之美並進行表彰，進行顯化，這就是激勵方向和文化價值觀導向的一致性。
一張圖，一條心，一場仗
當然，文化最終是要為業務服務的。所以我來講講如何業務先行，實現一張圖，一條心，一場仗。
我們先來看兩個故事：
第一個故事：
馬雲曾經在湖畔大學問過學員一個問題：當你有七隻缸，只有四個蓋的時候，怎麼辦？大家眾說紛紜，有說換著蓋的，有說不蓋的。而馬雲的答案是先砸掉兩隻缸，留下五隻缸。
這是一個非常有趣的問題。
缸指的是業務，蓋指的組織和組織能力，當你的企業組織能力不足以支持業務的時候，要能夠經受住誘惑，關停閉轉，先對業務動刀。所以中小企業對於業務創新這件事情千萬要謹慎。企業能夠做新業務，本質是組織能力的溢出，而組織能力不足正是很多中小企業的癥結之所在。所以，創新對於中小企業是一個很難解的題，那這個問題要怎麼解決呢？我先講另外一個故事。
第二個故事：
前幾天一位曾經參加過我線下課的同學，寫了一份公司2020年各個文化管理動作的項目計劃，她把在課堂上學習到的祼心會，提煉核心價值觀的共創會，和文化打造的八大工具，運用於不同層面的設計。但是她的項目計劃有一個最致命的問題就是：所有的設計都只是基於文化層面的考慮。
在文化項目設計的過程中，最關鍵的點是一定要考慮到文化和業務、組織之間的協同和邏輯關係。如果沒有，文化、組織、業務就成為了三套獨立運作的體系。這種脫節就會帶來員工對公司組織的培訓、學習、文化類活動等沒有興趣，很多員工會覺得：搞這麼多花裡胡哨的東西幹嗎？好好地做點業務不行嗎？
我舉一個特別簡單的案例，讓大家知道文化、組織、業務這三者之間的邏輯關係。比如，公司要在九月份衝刺一個業績高峰，那麼往往在這個月不會設計任何文化和培訓活動，前線和中後臺都必須全力以赴奔著一個目標去。設想一下，如果前線的員工九月在打大仗，中後臺的員工出去旅遊或是參加學習培訓，那對前線員工的心態和鬥志一定會有影響。這就是文化需要給業務提供支持。
另外九月要全員打大仗，那麼八月份就要做這麼幾個關鍵動作：啟動會、裸心會、生活的團建，去凝聚團隊。七月份呢？就要做人才盤點，調兵遣將，管理層覆盤等活動。只有當組織和文化為業務所服務，這三者才會成為一張圖。
前段時間網上有一封郵件廣為流傳，內容是一家雲南企業的CEO大罵HRD。很多專家都給出了非常專業和務實的觀點，我在這裡就不展開了。在我看來，這位HRD在信中所提的建議，明顯就只是從人力資源的角度出發，而不是從業務經營的角度。所以CEO回應，儘管HR團隊很努力，表格做的很炫，聯合用工也提的很是應景流行，但和企業想要的“活”下來之間沒有任何關係。
那麼這張圖是一張怎樣的圖呢？
這張圖應該是一張按時間月份形成的環形圖，首先要讓業務方把一年中重要業務戰役和時間節點標註進去，然後填入與之匹配的所有組織能力建設的重要項目，再接著填入文化方面的重要項目，最後再做一遍邏輯調整和順序調換。
這張圖需要業務方、人資方、前線中後臺，在現場達成高度一致和認可，共同形成一張多條戰線並行，但是在同一個戰場戰鬥的項目執行圖。大家可以按照上面的步驟，依次填入業務、組織和文化三個領域的相應的管理動作，最終實現一張圖，一條心，一場仗。
最後我來總結一下：
要形成上下同欲的企業文化，從大的板塊來講，要做到三件事情：
第一，高層如何不談文化，基層不談戰略。
第二，讓激勵方向和文化導向保持一致，這裡的激勵方向更多指的精神和務虛層面的，虛的事情要實著做。
第三，一張圖，一條心，一場仗。
疫情過後，就是開始大幹的時候，祝大家取得更多的勝利！
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