天賦領導力
1928年，法國修建了一座巨大的軍事堡壘工程-馬其諾防線，防止德軍從東部入侵法國，避免重蹈一戰覆轍。然而，堅固的堡壘並沒能保護其免受二戰的蹂虐。德軍繞開馬其諾防線閃擊法國，兩個月後法國投降。外觀上令人生畏的固若金湯防線無法在新的作戰模式與環境下發揮防衛作用。
我們常將馬其諾防線看成過時思維下的產物，過時的思維塑造了過時的“防線”，耗費巨資的防線在新的戰爭形態下沒有發揮應有價值。
同樣類似事件也常發生在企業管理領域，VUCA數字化時代下，有些領導者還試圖在組織中修築一條“馬其諾防線”來捍衛其昔日榮光的領導力模式。
這種傳統的領導觀總想尋找一種放之四海而皆準的領導風格或領導模式，殊不知，
沒有任何一種領導模式或風格能在任何情境下都有效。領導者的個人天賦特質與領導情景之間存在交互關係，只有和具體的情景相匹配的領導風格才能是最有效的。
如在初創期的企業中或在企業艱難轉型中，“高支配型領導”就會發揮很大作用。“高支配型領導者”擁有我們期待的領導特質：智慧、勇氣、無所畏懼，果斷決策，並能下達精準指令。
在過往的全球化標杆企業中，它們均曾出現過“高支配型領導”治理階段，但而今，它們的過人之處是以意識到昔日的領導力模式已不能完全適應新時代組織發展的需要，在推動企業戰略轉型時，亦推動領導模式進行變革轉型。
在瞬息萬變的數字化新時代下，領導力轉型變革應與時俱進。如今，領導者面臨著向生態型領導力轉型的挑戰，若領導者仍然秉持過往的思維模式，就無法建立起欣欣向榮、生生不息的商業生態系統。
在轉型聚變的當今時代，我們需要重塑與激活領導力。領導者要“向自我開跑”，向自我挑戰，自我蛻變，才能真正的浴火重生，脫胎換骨。
我們不能憑空想象，重塑領導力，我們必須瞭解領導力的本質及百年曆史上的領導力演變路徑。
大多數人覺著領導力修煉讓人感覺撲朔迷離，虛無縹緲，不知從何入手去修煉。
享譽全球的領導力大師 沃倫·本尼斯曾說：“領導力就和愛情一樣，人人皆知有這麼個東西，但就沒有人能說清楚它是怎麼一回事。”
我們認為領導力是一種內生力量，是一種引領自己、他人、企業和系統達成目標和實現價值的力量 。
每個人均有與生俱來的領導力，跟你職務高低並無關係，只要你能引領和引導自己和他人達成某項目標，也即擁有領導力。那麼，領導力的本質是什麼呢？
1996年，學習型組織創始人 彼得·聖吉 與國學大師 南懷瑾探討了一個非常嚴肅的問題：工業時代產生的時代問題是否會導致人類的滅亡？我們是否必須解決這些問題並改變工業化體制？
彼得·聖吉回憶說，南懷瑾並不同意他的觀點，他從更深層次的角度看待問題並告訴彼得·聖吉：“世界上唯一存在的問題，就是物質與心智的重新整合。”
這句話讓人醍醐灌頂，物質與心智的整合也是當今領導力變革面臨的重大挑戰。心智是內在的，它體現的是生命的內涵和價值；物質是外在的，它體現的是財富和地位。心智與物質的割裂恰恰是領導力異化的最深層次問題。
對財富和地位的過度追求，導致一些領導者鋌而走險，遊離在道德與法制的邊緣地帶，帶領企業異化發展；而在其內心，對生命內涵和價值的模糊認知，讓其心理機能失調，焦慮、煩躁、矛盾，這些都無時無刻不在摧殘著其身心健康。
我們將物質與心智的整合程度，以及它們與外部系統的融合發展水平視為衡量領導力水平和模式的重要標尺。
圖 - 重塑領導力：從領導力1.0 - 4.0
上圖展示了四種領導力模式：領導力1.0 - 4.0 即領導力發展的四個階梯。當然，沒有哪一種領導力模式是最佳或最壞，領導力的有效性與組織的規模性、追隨者的成熟度、時代背景、競爭環境等有關。
在《U型變革》書中 奧托·夏莫利 運用權力源頭的轉移解釋了不同權力構架和組織結構，他認為在傳統的權力結構中，權利的源頭位於金字塔頂端，組織結構是由上而下的科層式結構。
放權使得權利的源頭更接近於邊緣的業務一線，並開始延伸到組織界限之外，組織結構更加扁平化和網絡化，而最終權利的源頭將逐步轉移到整個生態系統的個體與機構。
儘管權利不等同於領導力，領導力本質上是一種影響力，但是，奧托·夏莫利 關於權力轉移的開創性研究為理解領導力變革開啟了一扇新的認知窗口。
領導力從1.0 - 4.0 的變革升級就是領導力源頭從組織結構頂端不斷下移、外移的過程，在這一過程中，領導者的心智思維和利益分配不斷進行割裂、重整。數字化時代，擁抱變化，把握當下，讓我們從領導力1.0 - 領導力4.0 開啟這一奇妙的領導力研修之旅。
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