1規範核算制度
稻盛先生進入日航第一年，通過全員哲學共有，轉變思維方式，讓日航扭虧為盈。除此之外，在制度、流程上，稻盛先生也進行了大刀闊斧的改革。
稻盛先生剛剛接手日航時，發現日航每月的損益收支情況非常不清晰，常常出現拖延2-3個月才能出報表的現象。
會計數據不能及時、準確地做出來，是一個非常嚴重的問題。於是稻盛先生要求次月中旬就要把當月所有數據做出來。
這樣“哪裡賺了哪裡虧了”才能一目瞭然，從而有針對性地去解決問題、制定策略。
稻盛先生曾經講過，經營者必須通過具體的數字正確而及時地掌握企業各個部門以及企業整體的真實狀況。
因為只有及時、準確地掌握經營數字，經營者才能對企業發展做出正確的判斷和決策。
2阿米巴的含義
可能很多人只聞“阿米巴”其名，卻不知具體含義。稻盛先生用開雜貨鋪的例子做了詳細的解釋。
雜貨店裡售有蔬菜、魚、乾貨、酒類等。一天下來所有物品的銷售額加起來就是營業額，然後再刨去採購成本和經費，就計算出了盈虧。這是普遍做法。
而稻盛先生認為，應該把每一項品類分開核算才行。因為全部放在一起核算無法看出具體哪一樣掙錢，哪一樣虧錢。同理，在企業裡，就是要明晰各個部門的損益情況，有針對性地做出改善，也能夠依據業績不同進行獎懲。
例如在日航，就可以按照航線不同分開核算。每條線路的損益以及月份、季度變化就可以清清楚楚地顯現，經營者做經營決策時便有了準確的依據。
3阿米巴經營
阿米巴經營被稱為小集團部門核算制度，每個部門都能夠進行核算管理，幾乎所有的員工都能參與到利潤的核算管理中來。
當公司通過自下而上的方式制定這一年的經營目標， 各個阿米巴的領導者就可據此制訂自己的工作計劃和安排，來逐步完成阿米巴自己的目標。
而要實現這種經營方式，就需要有能夠準確並即時地提供經營數據的部門結算制度。阿米巴的領導者和其成員可以根據這些即時的經營數據來調整和運轉自己的PDCA（計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）），為達成共同的目標而努力。
這就是阿米巴經營的精髓。日航恢復元氣，再度騰飛的事實證明，阿米巴分部門核算制度對企業經營是非常有效的。
種好一棵樹最好的時間是10年前，其次是現在！
十年前所有行業都是暴利時期，都是粗放式經營企業，根本不需要精細化管理就能賺到錢！
但是時間過去了所有的行業都進入了規範化，系統託管和微利時代！
如果企業在10年前企業就開始種樹，建體系，搭班子，規範企業的經營管理，您的企業現在很有可能就是：不是百億企業，就是十億規模的企業了。
企業經營利潤越來越稀薄的今天，企業經營一筆糊塗賬，數據模糊混沌經營。老闆在前面“拉車”，員工在“坐車”！
如何破局？
阿米巴經營六大價值回報：
1
系統認知企業瓶頸，共同注入經營思維 ——讓全體員工“自動自發工作”
2
現場帶走組織劃分方案，優化組織管理 ——用“最少的人，做最多的事”
3
經營會計獨立核算，快速降低經營成本 ——讓全體員工懂得“省錢賺錢”
4
導入阿米巴經營體系運行步驟與切入點 ——系統落地助企業“再創輝煌”
5
業績評價和業績分析會的如何高效召開——讓員工進行定性和定量的雙評價
6
PDCA循環系統與績效考評的落地運用——業績在改善機制中突破“利潤瓶頸”
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