资源生发战略就是先确定企业有什么资源与能力，把资源、能力和行业的关键成功要素进行比对，通过论证之后选择适合自己的战略，然后定战略，实施战略。
这里有两个例子：
有一家公司叫雅昌艺术网，它的前身是印刷厂，1993年成立于深圳。印刷厂的定位自然是印刷，但是在产品上，雅昌聚焦于一个细分市场，它专做彩色艺术品印刷，占到了全国市场份额的95%。
但是后来印刷行业不景气了，印刷企业要么关张倒闭，要么面临着转型，其中转型成功的印刷企业中就有雅昌。
雅昌怎么转型的？
一般转型升级是按照纵向一体化，横向一体化去选择业务，如雅昌本来是做印刷企业，往上走它可以做纸张，再往上它可以做造林，往下走它可以做物流……
横向除了印刷艺术品，它可以印刷挂历，印刷其他的东西……雅昌甚至可以跳出印刷行业，去做房地、去做贸易、去做金融……
但是雅昌都没有做，它通过资源能力分析，认为自身做哪些都没有能力，但是雅昌有一种资源，这些资源也物化成了能力，那就是这么多年由于雅昌占据彩色艺术印刷品95%的市场份额，拥有全国最完整的艺术品彩色照片库，这是其他任何一家印刷企业、艺术品公司、拍卖公司以及珠宝行都没有的，只有雅昌有，所以它就依托这个资源转型成为一家艺术网站，叫做雅昌艺术网，通过艺术网做拍卖、画家可以在上面开网店，后来雅昌艺术网又发布雅昌艺术品指数，能够做鉴赏，做真伪鉴定……
还有另外一家主要印刷各种手提袋的印刷企业，也面临着转型的问题，它同样没有走横向纵向一体化的道路，而是按照资源能力来分析的。
这家企业有什么资源呢？它具有某几类行业特别完整的设计品，如全国很多高校都在这家公司印刷过手提袋，所以它拥有各大学手提袋的样例和设计能力，从而依靠这些资源能力它转型成为一家设计公司。
这两家公司的转型就是资源生发。
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