4月2日晚，身披光環無數的中概股瑞幸咖啡事件，舉世譁然。瑞幸咖啡成立18個月就IPO，估值近50億美金，堪稱史上最快IPO公司，市值近300億人民幣。員工人數從0迅速飆升至過萬名，外行看熱鬧，內行看門道。如此迅速擴張的背後又隱藏著怎麼樣的一套超強的人力資源體系是值得大家玩味和學習呢？本期佩信集團HCM觀察與你一起探尋其背後增長的底層邏輯。
招聘一半靠內推、一半靠實習生
瑞幸靠什麼在短短時間內實現組織的野蠻式快速增長？答案是：營銷式招聘。瑞幸門店運營端40%以上的員工都是通過內推招進來的。截止到疫情前夕，瑞幸員工仍在爆炸式增長，全職員工10000人，兼職員工30000人，這些一半都歸功於內推。在瑞幸有一套內部員工推薦的獎勵機制，員工推薦成功後，會給予一些獎勵。例如瑞幸的"咖啡豆"，可以換購公司內部商城的任一一件帶公司Logo的商品。既提高了內推積極性，又增加了員工歸屬感。內推的好處：第一能夠實現精準招人；第二能識別員工忠誠度；第三幫助企業實現文化傳播；還有一個最大的好處，省錢。瑞幸40%的人來自於內部推薦，那另外60%的人來自於哪兒呢？
常規招聘20%，體驗式就業30%。瑞幸每年會招大量的實習生崗位。
很多HR認為，實習生意味著不確定性，通常是不敢過多倚靠實習生的。那瑞幸為什麼這麼敢用呢？
因為所有的風險，都在瑞幸的可控範圍內。瑞幸會先把實習生做不了的事情挑出來。在瑞幸體驗式就業的系統裡面，每年各大高校都會給瑞幸提供大量的實習生，包括法律、運營、數學、計算機等等專業的實習生。與此同時，瑞幸對實習生管理也會非常嚴格。在公司會有專門的導師和HR，定期去追蹤實習生的評價，學生自己也要寫總結、覆盤。每一個實習生要轉成正式員工時，至少要提交至少兩個階段的實習鑑定，才能完成實習轉正。
瑞幸招聘法則：四個詞貫穿看人始終
一個企業的組織保障必須建立在強大的HR系統。特別是人才發展體系。
把人才體系分成四個梯隊
第一梯隊是副總裁的接班人；第二梯隊是一級部門的接班人；第三梯隊是帶小團隊的核心骨幹；第四梯隊是來自985/211大學的管培生。
瑞幸比較強調員工的的學習能力，985/211出來的人並不一定都優秀，但大學至少是個門檻，通過高考制度篩出來的這批人，至少被證明過是具有較好學習能力的。學習能力最直接的表現就是院校和成績。
為了提高效率，瑞幸只會在一批優質選手中隨手抓一批優質選手，而不會在一批普通選手中大海撈針似的找幾個種子選手。
瑞幸HR在招聘時候都是圍繞這四個詞去發力的：
趨勢，要能透過現象看本質；
邏輯，你說的任何話，都要合乎邏輯，而不能跳出邏輯本身；
換位，要有換位思考的能力，要有同理心，不能完全站在本位主義的角度去考慮問題；
自我，就是你要有自主思考能力，不能人云亦云。
瘋狂增長的背後：三支柱模型的另類延展使用
為了快速適應企業的發展道路，瑞幸咖啡從成立至今經過三次轉變，在2019年8月後，HR做了相應調整，瑞幸三支柱聚焦定位在營銷、服務和組織優化，主要特徵是主動營銷和數字化。
首先，營銷模塊裡面包含三塊職能，一是招聘，如果用營銷思路來看，招聘就是拉新用戶。二是夥伴關係，增強客戶黏性，也是增強夥伴對企業的忠誠度和信任度。三是人才發展，夥伴和企業共成長，放到外部客戶，就是客戶和企業共成長。
其次是服務，除了薪酬、績效等各種事務性工作，還會有很多生活資訊類服務。瑞幸公司是雙總部模式，在廈門和北京都有總部，會有很多人才引進和優惠政策，HR團隊都會主動找到夥伴溝通需求。
最後是組織優化和崗位職級體系。
瑞幸的許多員工都是90後，職級對於他們來說是很敏感的區域。瑞幸強調必須弱化職級，轉向強調崗位價值。這樣可以減少員工與員工之間不必要的內耗。因此，在瑞幸的"花名冊"裡，不露出職級信息。
人力資本體系，和人力的成本實際上是不一樣的。在瑞幸內部：主張讓人真的去產生資本的價值，而不是單純看成本。同樣的人放在不同的企業中，產生的價值一定不一樣，因此人力資本必須和業務、產品相結合，不能孤立的看成成本。
給企業賦能：人力資源數字化轉型
面對員工人數爆炸式的增長，如何讓新員工迅速產生生產力呢？瑞幸咖啡人力資源負責人曾表示：做HR管理，最核心的是靠系統化，而不能全靠人，因此瑞幸HR的需要具備系統性的思維方式。
對於未來的HR轉型，瑞幸會分三步做：
第一步是做數字化人力，將原來簡單的事務性工作系統化，在OA系統上，夥伴通過移動端查詢自己的信息，完成工作所需。數字化的第一步就是去郵件化。
第二步是自動化，實現事務流程系統化、自動化，確保流程能夠自動送達，確保夥伴主動獲得信息，而不是被動接受信息。
第三步要實現RPO，根據夥伴過往的背景數據分析，以及企業內部對人才發展的需求，從入職當天起就對這個人做出明確的職業規劃，包括很多培訓內容、績效指導、面談工作都可以通過人工智能來做。
面對著未來的HR也可能被人工智能取代的基礎上，瑞幸HR做了四件事情來實現業務增長和滿足夥伴需求：一是找到適合的多元人才；二是做好激勵和淘汰，夥伴多了之後，每個企業最關心的，就是如何真正保留關鍵人才，淘汰末位人才；三是做好氛圍營造，包括企業文化和儀式，目前阿里在國內做得最好；四是事務性工作信息化。
建立考核準則：發揮員工自驅能力
很多公司講究狼性文化，但瑞幸公司講究人性文化，鼓勵員工自己創造價值。讓每一位員工的能力發揮到極限，HR需要做到：
瑞幸注重提升夥伴的戰鬥力，教會大家在戰場生存。我招來的每個夥伴，不是希望他們去當炮灰的，而是希望他們真正能夠殺敵，衝鋒在前，帶著團隊往前衝，不只是做簡單執行。我們更強調戰鬥力，而不是執行力。
同時，在系統方面，瑞幸通過強大的中臺系統保障HR的運營。瑞幸從2017年籌建的時候，第一件事情不是寫制度而是搭系統。系統做好了，流程不一定非得寫成文字，要把流程變成統一行動，必須要靠系統來完成，而不是靠文字制度實現。
如果先寫文字制度，很難被系統所認知，很難實現系統化。所以瑞幸是先有系統，根據流程不斷迭代和優化，才形成了我們的HR制度。這也是瑞幸跟其他企業不太一樣的地方。
眼見他起高樓，宴賓客，到現如今深陷泥沼。不管瑞幸未來何去何從，但從組織管理角度看，瑞幸的人力資源系統不可謂是不優秀的。
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