前言：
薪酬具有非凡的意義，一邊關聯著公司的人力成本，另一邊聯動著員工的士氣和活力。在利益鏈和價值流之間，公司必須構建正確而富有激勵的分配機制，並且不斷因時變革，找到老闆與員工之間的利益平衡點，通過打造利益共同體，真正實現共好共贏！
從某景區挑夫的收入模式深層思考薪酬的意義
有一家著名風景區，區內挑夫的利益分配模式幾經轉變：
1、固薪養挑夫。
為了滿足遊客和商戶的需求，由景區統一按重量與件數收取搬運費，然後請了一批挑夫，基本上都是員工的親屬或朋友。付給挑夫的每月工資是固定的，加班時再付加班費。
挑夫每天的工作就是接到單後幫助遊客和山上的商戶搬運物質或行李，新來的挑夫一般比較勤快，但久而久之就跟老挑夫一樣，想著各種辦法少幹活多拿加班費。挑夫的流動性也比較大，因為工作勞累賺的錢也不多。剩下一些老挑夫身體都不太好，景區還要負擔他們的社保和醫療。
2、按勞取酬。
後來景區就做了薪酬變革，改為“底薪+提成”的機制，給挑夫發一部分的底薪，然後按收取的搬運費給挑夫們計算提成。剛實施的時候挑夫們熱情很快，搶著接單幹活，但後來又開始出現新的問題：1）在不旺的季節，由於挑夫比較多景區接的單不夠，很多挑夫就自己向遊客和商戶銷售，私自接單，每單收的費用比景區給的提成還要高很多；2）在旺季的時候，挑夫們忙不過來就撿收費高、比較輕的活幹，造成客戶投訴。
3、挑夫養景區。
景區領導決定來個徹底變革，清退了所有的自有挑夫。由挑夫每月向景區支付合作費，景區給每個挑夫發了統一服裝，制定指導價格政策和管理規則。由挑夫自行與遊客、商戶溝通和銷售，原來景區只有20多個挑夫，後來發展到100多個挑夫。過去景區只能在這個項目上實現收支平衡，現在能淨收不少的合作費。而挑夫們的收入以前平均只有3000-4000元，現在普遍在8000-10000元。雖然挑夫們比較辛苦了很多，但乾的很帶勁。
薪酬設計要解決的三個問題：
1、員工為什麼不願意幹？在第一個薪酬模式中，挑夫拿的是固定工資，怎麼幹都只拿那麼多錢，所以大家都不願意幹。
2、員工為誰幹？在第一、二個薪酬模式中，挑夫都是為景區幹，景區沒賺到錢，挑夫們也賺不到錢。
3、憑什麼讓員工拼命幹？
如果符合三種情形下，員工願意拼命幹：1）為自己幹；2）多勞多得；3）努力就能賺到更多的錢。這是人性所在，就象第三個薪酬模式，挑夫們因為符合這三種情形，所以幹起來格外賣力。
薪酬設計要先從思維上進行突破
1、公司要敢於給員工發高薪酬，因為這樣企業才有未來！
工資是死的，人的創造力就死了；工資是彈性的，人的潛能就被髮掘了。
高工資養人，低工資趕人，死工資害人，高激勵助人。
敢給員工發高薪酬的企業，成本其實是最低的；固定員工薪酬的企業，人力成本反而是最高的。
高激勵、高績效應該是融合的關係，做到利益共同、平衡共贏，薪酬增長才可健康持續。
2、薪酬與績效必須融合，要掌握的10個真理：
能力不等於價值、考勤不能取代考核。
要想讓員工比過去更努力，不是發錢，而是要懂得分錢。
固定工資養懶人、搞死人、埋沒人。
企業可以給員工安定，但一定不要助長他的安逸。
激勵到位，幹活不累；浪費人效，人手很貴。
固定加薪，只會增加企業固定性成本。
員工固定薪資水平越高，創造力就會降到越低。
一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的。
薪酬要實現短期化與中長期化的組合。
員工增收、企業添利，利益趨同、思維統一。
3、公司必須對薪酬進行變革，變革的方向要符合以下五大導向：
1）大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2）高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3）利益趨同：在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4）激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5）管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
推薦老闆們用KSF寬帶薪酬全績效模式：
KSF是什麼？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？
讓員工清晰的知道怎樣可以拿更多的工資，提高自己的收入，因此工作有了方向
員工工資完全與其所做的事情相關聯，乾的越多，拿的越多
促使公司整體形成一個積極工作的文化氛圍，員工在這種氛圍下，工作更有積極性
KSF薪酬全績效詳細操作：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
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2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
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3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
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4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
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5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
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6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
生產主管KSF薪酬方案
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
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