變是永遠的主旋律，唯一的不變就是變。
尤其在風雲變幻的商業世界，以及經濟形勢複雜的2018年到2019年的這個經濟寒冬。
突然間，基本上所有的商業巨頭都在這個時點上，開啟了公司組織架構的調整。騰訊、阿里、蘇寧、京東，紛紛啟動組織架構調整。有的是主動求變，有的是被迫調整。無論是哪一種，中國這些膾炙人口的商業鉅子們，都懂得以不變應變、以變應不變的進擊或自我救贖之道。
2月12日，在蘇寧新春團拜會上，蘇寧控股集團董事長張近東在工作部署中也透露蘇寧組織升級的信息。一是以“用戶為中心”，在前臺將用戶與平臺經營提升至最高級別；二是成立五大商品集團和S+創新事業部；同時強化中臺智慧零售賦能系統。會上，張近東還拋出了重磅消息：蘇寧正式收購萬達百貨全部37家門店，持續加碼智慧零售全場景、全品類佈局。
國內零售電商三巨頭集體進行組織架構大調整，在傳遞出不同企業的發展方向和側重的同時，也向外展示了搶佔未來零售江湖地位的野心。
阿里的進擊
要“為未來 5 年到 10 年的發展奠定組織基礎和充實領導力量。”阿里巴巴集團CEO張勇是這樣給阿里巴巴這次組織架構調整定調的。
這也是馬雲宣佈退休後，張勇首次對阿里巴巴組織結構進行調整。
根據調整方案，阿里雲事業群升級為阿里雲智能事業群；整合B2B、淘寶、天貓等的技術力量，成立新零售技術事業群；天貓升級為“大天貓”，形成天貓事業群、天貓超市事業群和天貓進出口事業部三大板塊。此外，菜鳥網絡、阿里媽媽等業務也相應進行調整。
從調整本身內容來看，阿里巴巴實際上在極力的拋棄純電商模式。馬雲早在2016年就曾說過，純電商時代已經過去。因此，我們看到阿里的新組織架構雲計算、人工智能得到凸顯，新零售的技術地位、零售體系更加完善。可以預見的是，阿里巴巴試圖在電商核心收入將來增速變緩之前，迅速壯大雲計算、AI等領域的營收。
而從調整的節奏上看，阿里巴巴是眾多巨頭中組織架構調整最為頻繁的公司。從2011年到今天，阿里巴巴的組織結構幾乎每年一調。頻繁調整，一方面是為了應對業務發展的需求，另一方面也可以通過調整來激發組織活力、避免大公司病。
蘇寧的蛻變
蘇寧是眾多巨頭中看起來比較“四平八穩”的零售巨頭。而恰恰是這種穩健，讓蘇寧能夠順利實現從傳統線下門店轉型互聯網電商。
穩健的發展步伐背後是蘇寧組織變革的步步為營。
團拜會上，張近東表示，2019年蘇寧將圍繞“極智”發展的要求，以用戶需求為核心、產品和服務為手段、場景端口為渠道、資源鏈接為保障，合力創造用戶價值，實現企業的裂變式發展。
因此，用戶會員運營成為了蘇寧2019年的頭等大事。對此，蘇寧組織架構調整的第一動作就是圍繞用戶場景、品類、地區三大維度優化組織，將連鎖平臺、互聯網平臺、貓寧、客服等體系進行全面整合，統一設立在用戶與平臺經營集團，以實現用戶服務的全場景無縫對接，並將用戶與流量經營落實到全場景。
張近東強調要轉變流量經營思路，即要從數量型流量向質量型流量轉變，轉變的核心是用戶經營的思維，要回歸用戶、迴歸產品。
相應的，蘇寧在全品類的5塊拼圖基本完成，成立了五大商品集團，即家電集團、消費電子集團、快消集團、時尚百貨集團、蘇寧國際集團，旨在推動商品的專業化、精細化經營。同時，設立“S+創新事業部”，將其作為新業務孵化器。
“零售的核心競爭力始終是商品的整合採購、多渠道銷售、個性配送的供應鏈能力，產品的自主經營能力歸根結底是服務於供應商和消費者的供應鏈能力。”張近東提出，“要全面提升產品經營能力，逐漸擺脫簡單粗放的促銷方式。”
而收購萬達百貨，就是蘇寧全場景零售能力全面輸出的最新案例，有助於蘇寧構建線上線下到店到手全場景全品類的零售業態，為用戶提供更豐富的數字化、場景化購物體驗。蘇寧將通過輸出智慧零售CPU能力，突破傳統百貨概念，從數字化和體驗兩方面改造供應鏈，打造全新的百貨核心競爭力，通過對數據的採集與分析，實現對消費者的精準洞察，為消費者提供更豐富、更有質感的產品和服務。
這種零售能力的輸出，其核心動能就是來自蘇寧“大中臺”體系，“大中臺”蘇寧的零售大腦與智慧中樞，包含採購、運營、服務、風控等四大業務中臺和與之緊密關聯的數據、AI、交易等三大技術中臺，從而將蘇寧積累建立的全場景零售的基礎資源與核心能力模塊化、產品化、技術化、規則化，實現零售即服務（Retail as a Service），將前臺的全場景，和後臺強大的物流、IT、財務等體系串聯起來，並實現前後臺之間的高效協作、支持。
京東的救贖
12月初，京東商城的核心高管用了4天4夜的時間做了一場內部封閉會。
伴隨這場封閉會出爐的是京東組織架構的新一輪調整。
京東調整方案為：在新的組織架構下，京東商城將圍繞以客戶為中心，劃分為前中後臺。前臺部門包括平臺運營部、拼購業務部、7FRESH、新通路、拍拍等；中臺部門按業務模式和業務場景進行調整，包括3C電子及消費品零售事業群、時尚居家平臺事業群、生活服務事業群、技術中臺和數據中臺、商城用戶體驗設計部等；後臺部門成立CEO辦公室等。
同時，京東業務中臺的三大事業群從向劉強東彙報，改為向徐雷彙報。作為京東集團CMO、京東商城輪值CEO，徐雷被推向前臺，成為京東實質性的“二號人物”。
徐雷的出場和京東組織架構調整，恰巧出現在京東的“危難之際”。
在京東物流年會上，徐雷也毫不忌諱的直呼“累”，稱過去一年是京東歷史上內外部環境變化最劇烈的一年。他坦言，京東正面臨著原有價值觀被稀釋、KPI文化盛行、對待客戶傲慢等問題。對於京東當下的發展瓶頸，徐雷認為要“主動求變”，才能重新“獲得用戶、合作伙伴甚至是競爭對手的尊敬”。
2018年，六六替友投訴京東假貨和假茅臺案還沒消停，下半年又被古馳炮轟假貨氾濫，劉強東“不賣假貨”的承諾基本上無法立足。京東自身的營收增速、用戶增速也都面臨瓶頸以及來自阿里巴巴、蘇寧、拼多多的多重壓力。更致命的是，劉強東在明尼蘇達出了一樁不光彩的事情。
2019年京東的前景會怎樣？在經濟形勢複雜、競爭越來越激烈的背景下，留給徐雷和京東的依然是未知數。一定程度上，京東的新一輪組織架構調整，是一次自我救贖式的“重生”。
巨頭的野心
零售巨頭的集體性組織調整說明，國內零售迎來了前所未有的大變革期。
有幾個背景不得不說：一是宏觀經濟環境充滿挑戰，社會消費品零售額增速面臨放緩；二是互聯網流量紅利消失，獲取成本越來越高；三是零售電商的競爭更加激烈。
在這樣的背景下，誰能夠在變革之中精準出手，影響的將是未來10年的零售電商江湖格局。這就好比十年前的天貓、京東一樣，它們精準的看到了今天線上消費的崛起，抓住了電商發展的黃金十年，而躋身電商巨頭之列。
而今天，電商已經變成傳統，單純的線上電商已經是落後的生產力。早在2017年的兩會上，張近東曾明確提出，未來零售就是智慧零售——運用互聯網、物聯網技術感知消費習慣，預測消費趨勢，引導生產製造，為消費者提供多樣化、個性化的產品和服務。
因此，巨頭們又一次站在了搶佔未來賽道的同一起跑線上。阿里巴巴押注新零售，蘇寧力推智慧零售，京東主打無界零售。無論是哪一種說法，這些巨頭們的目標都指向了一處——到線下尤其是下沉市場去搶紅利，通過互聯網及科技實現雙線融合和產業鏈的升級優化，從而達到服務體驗的提升、效率的提升。
自然，阿里、蘇寧、京東的組織架構調整，無不都是在服務於未來5-10年的目標。不過，它們之間的調整又有較大的區別——阿里巴巴屬於前瞻性及增強自身核心能力的調整；蘇寧的調整基於目前雙線高增長和擴張階段，及時升級組織架構匹配業務發展需求；而相比之下，京東的調整多少有些被動。
在三巨頭的發展方向上，阿里的科技傾向、亞馬遜的痕跡最強；蘇寧擁有最完善的線上線下雙渠道，線下零售運營底蘊深厚，做的是“沃爾瑪+亞馬遜”；京東則在極力試圖成為零售科技服務商，但首先得打破主業發展瓶頸。
那麼，這三巨頭誰會是未來零售真正的霸主呢？蘇寧、阿里、京東，或許勝算各有幾分。從最近的動作來看，左手套現阿里，右手抄底萬達，蘇寧零售之王的潛質盡顯。
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