核 心 看 點
1. 迴歸品牌初心該怎麼做？
2. 產品思維和品牌思維有什麼區別？
3. 為什麼跟風大牌沒有效果？
疫情對餐飲行業的影響是巨大的，甚至是“摧毀式”影響也不為過。疫情當下，各個餐飲企業也是使出“渾身解數“尋找各種自救方案，唯一的訴求就是“活下來”。
堂食幾乎處於停滯狀態，是應該狠抓外賣嗎？是應該快速上線新零售嗎？是應該搞搞直播帶貨嗎？還是應該部署私域流量呢？一時間，餐飲企業有點“慌了神”，甚至“亂了陣腳”。
當我們靜下來去思考，如果沒有發生“疫情”，我們原計劃做什麼呢？“疫情”過去之後，我們該做什麼呢？“疫情”當下（雖然已經逐步開始“復工”，但仍不能掉以輕心），我們又該做什麼呢？
如果我們去認真研究在疫情期間“嶄露頭角”的餐飲企業，無論是海底撈去賣淨菜，還是眉州東坡的菜籃子，無論是鄉村基的“直播+新零售”，還是老鄉雞的一系列品牌熱點事件……
其共性的本質是擁有強大且堅實的“消費者”基礎，也就是說，只有餐飲企業的品牌贏得了顧客的信任和認可，消費者才可能願意為餐飲企業所推出的新產品、新服務和新業務而“買單”。
“迴歸品牌初心”不是一句口號，到底應該怎麼做呢？
一、迴歸原點，轉換思維
線下門店會受到經營時間和經營空間的限制，已經成為餐飲企業公認的事實，要從根本上打破線下門店的時間和空間的限制，就要從經營門店和經營產品的思維轉變為經營消費者的思維。
在“經營消費者”的思維模式下，驅動餐飲企業生意增長的核心因素，不是“跑馬圈地”的搶地盤，拼店鋪數量；也不是盲目擴大SKU數量，就產品論產品；更不是單純圍繞線下門店運營效率的提升……而是真正意義上，以消費者需求滿足為導向，以消費者從認知、嘗試體驗、到滿意、信任為核心要素。
餐飲企業思考生意的邏輯也要從“以產品為導向的經營門店的思維模式”轉變為“以品牌為導向的經營消費者的思維模式”（並不是產品不重要，產品依然是餐飲企業的核心，只是思考出發點不同）。
這兩種不同思維模式下，餐飲企業思考生意的邏輯出發點和計算生意的邏輯方法是截然不同的：
以產品為導向的經營門店思維模式下，餐飲企業思考生意的邏輯出發點是線下門店，餐飲企業的重點關注點也是以線下單一門店為核心單元，計算生意的邏輯方法是：店鋪數量*單店營業額=總營業額。
也就是說，餐飲企業有多少家門店，每家門店賣了多少錢，然後計算出餐飲企業的總營業額是多少。當然，如果有外賣或線上平臺的經營收入，實際情況也會歸入計算到各個門店。
這個時候，無論是生意增長或下滑，都只能單一表現出某區域或某門店的生意情況。
基本就會籠統地認為要麼是客流的問題，要麼是客單的問題，要麼是競爭對手的問題，要麼是客觀條件造成的（道路改造施工或區域整頓等等），即使是由於消費者的相關因素而導致的生意下滑，也往往被放到了第二個層次去分析。
更是由於缺乏對消費者心理需求的分析和對消費者行為數據的掌握，難以透徹分析出內在真實的原因，自然地，也就難以制定應對的政策。
而以品牌為導向的經營消費者思維模式下，餐飲企業思考生意的邏輯出發點是消費者，計算生意的邏輯方法是：
知名度%(有多少人知道品牌？)*偏好度%（有多少人想要來吃？）*嘗試率%（有多少人來吃？= 客流）* 重複次數（有多少人重複來吃？=復購）* 權重分銷%（與店鋪數量多少無關，而是與消費者對單個門店營業額的貢獻度的高低有關）* 客單價 = 總營業額。
（這裡特別說明一下“權重分銷%”，權重分銷是大快銷比較常用的概念，借用到餐飲企業，簡單理解就是不一定門店數量越多越好，而是重點要看消費者對單個門店營業額的貢獻度越高越好，這也意味著單個門店盈利能力的強弱）。
這個時候，餐飲企業的重點關注點才是真正意義上以消費者作為生意的出發點：
知道品牌嗎？願意來就餐嗎？真的來了嗎？來了多少次？是去的哪裡？每次花多少錢？
這一系列問題都是圍繞消費者為展開的，那麼，影響餐飲企業生意增長或下滑的變動因素，就都是與消費者有關的。當餐飲企業生意增長或下滑的時候，就可以相對清晰且準確地分析出生意增長或下滑的原因，比如前面提到客流，就可以分析出是拉新問題（新的消費者不夠）還是復購問題（會員不來了），再深層次分析，是消費者認知度不夠（不知道），還是知道了不想來，或是來了之後不再來了……
如此一來，就知道該採取什麼樣相應的對接和解決方案。
二、二洞察需求，沉澱流量
迴歸到以經營消費者的思維模式下，產品、環境、服務、選址等都以消費者作為首要思考維度，鎖定目標消費者之後，先想想他們的需求。
舉例來說：餐飲企業有一個比較普遍的現象，產品的推出往往源於兩個維度：老闆喜歡的或市場暢銷的。
老闆喜歡的，生命週期往往不長（不要問為什麼）；市場暢銷的，快速就被跟隨模仿，一窩蜂跟進，瞬間飽和同質化。想想火鍋、小龍蝦、烤魚……都屬於這種“現象級”。最根本的是，這些都不一定是你的消費群想要的。
再比如說，餐飲企業經常出現，開發辛辛苦苦談了一個店鋪，人流好，位置佳，別人家開很賺錢，結果拿下來，不賺錢，營運與開發鬧得“比較不開心”，開了半天會，還解決不了根本問題，根本原因也是客群與商圈未必匹配，別人家是賺這些人的錢，而你是賺那些人的錢。
當洞察清楚了消費者需求，持續提供能夠滿足消費者需求的產品和服務了，消費者對餐飲企業的品牌自然就信任和認可。這時就可以開始沉澱流量了。
只有把越來越多的 “過客流量”（消費者）轉化為“常客留量”（會員），這才是餐飲企業贏得未來的重中之重。
新零售佈局也好，數字化轉型也罷，都需要以會員作為核心基礎，因為會員是消費者中消費頻次相對較高，生意貢獻度相對較高，忠誠度相對較高，與餐飲企業更有機會持續互動的高價值群體。
而“疫情”期間，但凡擁有較好會員沉澱的餐飲企業，都嚐到了甜頭。特別是在“疫情”最嚴重，幾乎全部線下門店都停止營業的那段時間。
以經營水果連鎖為核心業務的百果園，其完善的會員體系，使得百果園在疫情期間推出了“賣菜”業務，因為會員對百果園的水果品質的信任而對百果園品牌認可，為此，也會信任和認可百果園的蔬菜，這就是會員所帶來的產品線的拓展和新業務的生意提升。
洞察需求，沉澱流量，會員留量不可錯失。
三、內容為王，活化形式
內容決定形式。媒介渠道固然重要，更重要的是在上面所推廣的內容，但最重要的是：“適合你的才是最好的”。
微電影、短視頻、直播……各種互聯網媒體快速迭代，其更新速度和流行速度令人“恐懼”，於是乎，就會出現一種現象：看到“鄉村基直播很有成效，賣了很多錢”，於是，也去搞了個直播，發現沒啥效果；
看到“海底撈在抖音的《省錢攻略》很火爆”，於是，也去搞個抖音，發現沒人看；
看到“老鄉雞用200元在村裡開發佈會走紅網絡，2次刷屏，10億曝光量”，也效仿搞一個，發現無人問津……
這究竟是為什麼呢？
不要輕易去模仿，借鑑學習可以，不能照搬照抄。
正如前面提到的：“靜下心，冷靜點，別人家成功的經驗（內容），真的適合你（品牌基因）嗎？這些最流行的媒體，是你的目標消費者關注的嗎？如果不是，即使你投入再多廣告，做了再多宣傳，也無法打動他們，而你要打動的那些人，卻不關注這些媒體，你還沒有去觸達。”
這就是數字化營銷時代所帶來的“信息錯位”，很多人都容易被數字化營銷時代所衍生的種種“攪了局”，被數字化營銷時代的曇花現象“蒙了眼”。
只有瞭解你的消費者喜歡看什麼，在哪裡看，才可以產出他們喜歡看的內容，用他們可以接觸到的媒介平臺，觸達他們，才有機會打動他們。
迴歸一下，數字化營銷時代，改變的是演繹方式而不是核心內容。
數字化營銷時代，衍生了許多新媒體平臺，催生了許多新媒體形式，各種新奇特的語言、詞彙和“物種”也被原創出來。於是，追熱點、蹭熱度變成了風氣；定向、原生變成了必學；短視頻、直播變成了必做；品牌傳播中，若不把KOL、自媒體都用一遍，那就是沒有互聯網思維，那就是不懂互聯網營銷......
不可否認，與傳統工業經濟和信息不對稱時代不同，數字化營銷時代已經改變了品牌與消費者原有的溝通模式。企業需要重新思考“商標所有權”的含義，需要思考如何重新演繹品牌繼續為企業創造價值。
也就是說，品牌的演繹方式需要重新定義，但這種重新定義的改變，只是演繹方式，不是品牌所要傳遞的核心內容。
舉個例子，自2012年起，百事可樂在每年CNY期間，都會推出以“把樂帶回家”為主題的整合營銷事件，歷時7年，所要傳遞的品牌核心內容重未改變，變化的只是演繹方式，或微電影，或明星拜年，或借勢IP......
最關鍵的是，仍然要思考清楚餐飲企業的目標消費者會被自身品牌的哪些利益點所打動，這是內容；他們可能被哪些媒介渠道所觸達且喜歡什麼樣的演繹方式，這是形式。
如此，才可以真正意義上借數字化營銷時代的勢，抓數字化營銷時代的脈，將數字化營銷時代下消費者熱衷體驗和參與的效能發揮到極致，推動消費者能夠講出一個非常好的品牌體驗故事。
“疫情”終究會過去，不管時代、環境如何改變，餐飲企業作為服務業的本質基因不會變。只有消費者的需求被滿足且滿意了，才願意為餐飲企業的產品和服務“買單”，餐飲企業才能實現持續健康的創收和盈利。
正如《華嚴經》中所言：“不忘初心，方得始終”。
作者|王紫劍
美團點評餐飲學院特邀講師，中國市場學會品牌管理專業委員會專家團成員
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