前幾年網絡爆紅的古裝電視劇《神探狄仁傑》，其中的“元芳體”廣為流傳，狄公經常問助手李元芳：“元芳，你怎麼看？”
這是領導徵詢下屬的意見。而現實中，卻有下屬經常問領導這句話。
小王和小李同年招入單位，小王畢業於重點大學，高學歷高顏值，稍內向，碰到領導和同事很有禮貌，但他向領導彙報工作時，總是習慣性的問：領導，這件事怎麼辦？
慢慢地，這句話成了他的口頭禪。無論大事小事，向領導彙報的結尾，總是這句話：您看這件事兒怎麼辦？雖然他的態度畢恭畢敬，但是領導臉上的笑容卻越來越少。
小李的學校知名度不高，人其貌不揚，但做事非常認真踏實，主動學習業務知識，每次遇到工作上不懂的問題就問同事們。向領導彙報工作，做足準備，在筆記本上記下該向領導彙報的要點、工作中碰到的問題。
彙報到最後，總會大大方方地說出自己的想法，領導就此和他進行一番討論後，拍板定下解決方案。因此領導很器重他，越來越倚重他，有什麼重要的工作都交給他辦。
今年，單位要提拔一名副科長，小王覺得自己應該有機會，結果卻提拔了小李。他有點鬱悶，私下問了科長原因。科長回答他，因為小李是一個讓領導放心的人啊。小王很失落，雖然兩人同時進公司，但他已經落後小李一大截了。
一個人在職場的發展是否有潛力，可以從他的言行中以管窺豹。如果一個員工向領導彙報工作時，經常把“怎麼辦？”掛在口邊，他的工作能力和水平在領導心目中也會打個大大的問號，必定是前途暗淡。
本文圍繞這個現象，分析員工喜歡把這句話作為口頭禪的背後隱藏著怎樣的原因，以及該如何破解這種困境。
一、愛問“怎麼辦？”背後是人性的弱點和思維的惰性
員工經常說：領導您看這事兒怎麼辦，背後隱藏著人性的弱點和思維的惰性，具體原因有以下3方面。
第一，懶於思考，依賴領導，你只能做小白
我曾經問小王，你這麼個高材生，能力出眾，這些工作完全在你的能力範圍內，為什麼經常問領導怎麼辦呢?
小王呵呵一笑說：其實那些事，我都有自己的主意，不過，如果我全做了，領導幹什麼呢?我就是一個普通小員工，事關單位利益的大事，當然要由領導來決定了。一旦按我的建議來辦，萬一出了什麼岔子，我可擔不起這個責任。
小王的這個想法看似很聰明，明哲保身，其實聰明反被聰明誤。如果新人剛剛踏入職場，對工作沒有頭緒，沒摸到工作的規律和門道，遇事就請教同事，問領導，這是人之常情。而且這樣的表現還會給你加分。領導和同事會認為你的工作態度端正，認真努力，大加讚許。
但是經過一段新人試用期之後，像小王這樣已是三年的老員工了，如果還是這樣的狀態，常常拿這句話問領導，就暴露出你的格局不大，凡事不以如何解決問題為先，而是想著避開自身的風險。
領導雖然級別比你高，地位比你高，承擔的責任和義務比你多一些，但也不可能所有的工作問題都由領導來解決。領導只負責解決複雜的問題矛盾，在一些大事上拍板。如果事事都要領導做決定，他縱然有三頭六臂也來不及完成工作目標。
懶於思考、依賴領導決策的後果顯而易見，就是你的業務能力和水平會止步不前，始終停留在職場小白的水平。長期對工作沒有深入的研究，對業務也沒有貢獻，你已辜負了領導對你的期望和信任，領導又怎麼會對你產生好感呢。
第二，害怕交流，畏懼領導，你只能待底層
有的員工天生性格較為內向，或者從小家教較嚴，對領導會產生類似家長的權威感。覺得領導地位高，比自己層級高，導致不敢在領導面前造次，亂髮表意見。
我有一個師妹，出身農村，性格內向，在單位不擅長與同事交流，見了領導更是臉紅心跳手心出汗，看見領導來了都是低頭走過不打招呼。有一次，因為沒有請示領導辦砸了一件事，她內心很惶恐，卻不敢向領導認錯，最終寫了三頁檢討書放在領導辦公桌上，算是與領導書面交流。
這樣的心態是把自己放在了一個過於低下的位置。員工就是公司的主人翁，有責任和義務為單位的發展提出自己的見解，做出自己的貢獻，不管是老員工和新員工，都是單位的一份子，都應該為單位的前景著想，為單位的業績負責，提出自己的想法。
還有的領導性格比較強勢，個性比較特別，遇事雷厲風行，對下屬工作非常嚴格，經常聲色俱厲地批評下屬，久而久之，下屬見了領導就像老鼠見了貓一樣，有一種畏懼心理。不要說碰到困難向領導彙報了，就是平時做得很順手的工作，也不太願意向領導彙報，看見領導繞著走，不願和領導溝通，只是在迫不得已的時候才去問領導怎麼辦。
豈不知這樣的心態更會讓領導對你的印象不佳，領導不知道你做了什麼工作，對你的工作不瞭解，自然對你這個人沒有深刻的印象，不利於你的職場發展。一旦碰到什麼困難，你再去向領導求救，領導就會覺得非常突然，沒有任何思想準備和後續方案，對工作的推進也很不利。
第三，不懂業務，沒有擔當，你只能混職場
沒有業務能力的員工就是外強中乾，徒有其表。就像小王，雖然名牌大學的標籤閃閃發亮，但沒有業務能力、沒有擔當，他就成了眾人眼中“假大空”的人，終會被職場所淘汰。
業務能力是你個人價值的體現。能力強的人，在領導心目中的地位就重要，這是一個職場人最根本的生存武器。你的畢業證只是一張紙，並不能代表你的能力，它只是一塊敲門磚，進入單位之後，業務能力就是你的“武器”，是克服困難，走向成功的保障。
遇事不思考的員工，不會在業務上精進，在單位裡就是一個典型的混蟲，遇到工作拿不出意見來，只會混水摸魚。不管什麼問題都發表不了真知灼見，只會顧左右而言其他，或者說一些正確的廢話，單位的重要工作、重大項目也不會讓他參加，慢慢就會被邊緣化，接近不了單位的核心層，進入不了領導的視野，也不會被提拔進管理層，自然個人的前途也就是一片黯淡。
二、從培養成長型思維、破除權威效應、學會向上管理三方面，突破職業困境
“元芳，你怎麼看？”短短一句話，體現的是領導的藝術，領導籍此考察、試探、引導下屬，體現的是對下屬的信任與倚重，也是讓下屬多多鍛鍊，加速成長。
而員工向領導經常提“怎麼辦”，暴露了自己的思維侷限和短視問題，一旦有了這種依賴、畏懼思想和較差的業務表現，慢慢就邊緣化就不足為奇了。
因此，我們要想破除這個職業發展的困境，應當向狄公學習，多問問自己：“你怎麼看？”，可以嘗試從以下三個方面解決。
第一，培養成長型思維，讓自己不斷成長
成長的道路很難 但必須成長—— 《擇天記》
很多職場新人容易犯的一個錯：沒經過思考就發問。提問題很簡單，誰都會，給上級提出建設性的意見和方案，才不簡單。有人說，我的水平不行，建議不成熟。可是我們總要跨出第一步，從職場小白成長為職場精英，這就是我們要做的第一步，
培養自己的成長型思維。
成長型思維是每個成功人士都具有的一種思維方式，被世界首富比爾蓋茨和很多國際上頂尖的大企業，指定為選拔人才的標準之一。微軟公司就以“同理心（Empathy）”和“成長型思維”作為公司的文化，對員工進行如何構建成長型思維的培訓，要求員工用成長型思維來規劃和完成自己的工作任務，從而創造不凡的工作業績。
成長型思維是斯坦福大學行為心理學教授卡羅爾·徳韋（Carol Dweck）在其《終身成長》（MindSet）一書中提出的一種心智模式，她將人的思維方式區別為“固定型思維”（Fixed Mindset）和“成長型思維”。
在固定型思維模式之下，一個人常常認為事物是一成不變的，他們總是靜態地、片面地去看待一個人或一件事，更習慣於去尋找消極的因素，他們懼怕犯錯，不願接受挑戰。
而在成長型思維模式之下，一個人相信世界上的所有事情都是在改變著的，每一個人都在不斷成長與進步。他們積極樂觀地看待人生，包容自己和他人的缺點，欣賞自己和他人的優點。他們相信
犯錯可以提高自身的能力，每一次挑戰都是讓自己變得更強大的機會。
因此，我們要樹立一種成長性的思維，應該注重努力的過程，敢於跳出舒適區。
書中卡羅爾·徳韋教授給出了四個步驟：
1.接受。一般而言，每個人都既有成長型思維，又有固定型思維的。我們首先要接納自己的固定型思維，知道自己是不是會想要逃避自己應當承擔的責任。
2.觀察。要觀察是什麼工作情況誘發了我們的固定型思維。當你接到這項工作時，你有什麼感覺？你在腦海中的想法是什麼？
3.命名。我們來給固定型思維模式人格起個名字。比如，有人說：我的固定型思維模式人格叫“小懶熊”，他像一個懶惰、無能的小動物形象盤旋在我大腦裡。
4.教育。當固定型思維模式人格出現的時候，試著和它溝通、引導它。比如，當它說“你不行”的時候，你可以告訴它“雖然我可能失敗，但是我願意試一下，對我耐心一些”。通過自我認知的調整，慢慢地將固定型思維轉化為成長型思維。
將這個理論運用在職場，就是我們要在業務上不斷精進，不斷試錯，不斷成長。在職場，一個人的專業程度決定了他的不可替代性。如果你有過硬的專業能力，有一技之長，有獨到見解，你就是永遠在成長。
向領導彙報時，我們事先要與自己的固定型思維進行對話，不要覺得，我們是新來乍到，或者剛接觸這個業務，我們的能力和水平必然是最差的，因此不敢發表意見，怕說錯。我們可以告訴自己：任何一個人都是從一個職場小白成長起來的，我的領導也曾經經歷過現在這一切。當我去向領導提出建議的時候，我就是在鍛鍊學習和成長，是在向領導展示我積極的工作態度、思維方式和獨特的見解。
在思考的過程當中，你會梳理這個問題的脈絡，分析目前的現狀，存在的原因，當分析清楚這些以後，你對這個問題自然就會有自己的建議了，重要的是在過程當中提升我們的邏輯思維能力，和口頭表達能力。
沒有思考就永遠沒有進步。雖然我們處於一個普通員工的位置，但是隻有具備領導者的思維，我們才能夠漸漸成長為領導者。
第二，破除權威效應，積極與領導溝通
我們時時都在溝通，我們不可能不溝通。—— 尼基・斯坦頓 《溝通聖經》
古典曾在《超級個體》一書中講過一個故事：他在香港應邀參加一個國際大公司的酒會，過了一會，他們的CEO來了，會場中的中國人都下意識地往後退，因為他們覺得老闆是權威；很多老外，都下意識地往前湊，即使年輕人也不例外，他們覺得老闆是資源。
中國人的表現是因為畏懼領導，害怕與領導交流，覺得自己“人微言輕“，而領導“人貴言重”。原因就是權威效應的影響，員工極易受到領導地位的暗示。
權威效應是指一個人地位高，有威信，受人敬重，那他所說的話及所做的事就容易引起別人重視和盲目的相信。
美國心理學家們曾經做過一個實驗：在給大學心理學系的學生們講課時，向學生介紹了一位從外校請來的德語教師，說他是德國著名化學家。實驗中，這位“化學家”煞有介事地拿出了一個裝有蒸餾水的瓶子，說這是他新發現的一種化學物質，有些氣味，請在座的學生聞到氣味時就舉手，結果多數學生都舉起了手。其實，這是一瓶沒有氣味的蒸餾水。但學生都迷信於這位”權威”的話而認為它有氣味。
人們出於“安全心理”，認為權威人物的思想、行為和語言往往是正確的，聽從他們通常不會出錯，比較“保險”。同時，人們還有一種“認可心理”，認為權威人物的要求往往和主流要求一致，按照權威人物的要求去做，較易得到認可。因此，這兩種心理就導致了權威效應。
中國現代社會心理學家楊國樞認為，中國人很多認為權威是可信的、全能的、永遠的，所以在行為上會對權威產生依賴。這種依賴表現在面對權威的時候常常會產生一種暫時性的心理失能，比如即使最能幹的部屬，在權威的上司面前也會自覺無能。
因此，有的員工對領導抱有一種天然的崇敬和崇拜，覺得領導說什麼都是對的，在工作當中要一切服從於領導，言聽計從，不要發表和領導意見不合的想法，不要對領導說不，這是一種盲目崇拜領導權威的心理，導致在工作中縮手縮腳，不敢大展身手，不敢大膽說出自己的想法，久而久之你就變成了井底之蛙，永遠只看見領導的想法，把自己的想法淹沒在不思考的惰性中。
如何破除權威心理？不妨嘗試工作目標法：在和他人打交道時，著重突出你們共同的目標。
美國社會心理學家Aronson曾經做過一項以“共同目標對消除偏見的重要性”為主題的研究。研究人員測量了一些學生在參加這項活動前，對 “性別” “人種” 等概念的偏見指數。通關任務結束後，又再一次進行了測量。前後對比，結果顯而易見：在彼此通力合作之後，所有人的偏見指數都已顯著降低。
Aronson 指出：著重突出大家共同要完成的任務，會讓大家的眼光從 “不同點” 轉向 “共同點”，也會把不同的身份標籤（比如 “男人”“女人”“黑人”“白人”）弱化，都統一變成 “互助通關的學習搭檔” 這個共同的身份標籤。
因此，我們在向領導提出建議和方案時，要明白告訴自己，我和領導的工作目標是一致的，我們有著共同的利益，都是要完美完成這項工作，我向領導提出建議並不是挑戰領導的權威，而是幫助領導做出決策，群策群力，我的意見不一定是最好的，但可以為領導提供不同的思路，幫助領導減輕工作壓力，領導是歡迎我的。
同時，你要相信領導閱人無數，只要你不針對領導進行人身攻擊，你的出發點是輔助領導，只要堅持這個出發點，領導就會理解你、相信你、欣賞你。
第三，站高一層思考，學會向上管理
“任何能影響自己績效表現的人，都值得被管理。”－－彼得·德魯克
通用電氣的前CEO傑克·韋爾奇，他的助手羅塞娜·博得斯基，做了傑克·韋爾奇14年的助理，她把和老闆一起工作的經驗寫成了一本書，叫《向上管理：做副手的智慧》，提出了“向上管理”（managing up）的概念。
一提向上管理，有的人會以為是拍領導馬屁，只來事不幹事。其實向上管理不是辦公室政治，不是溜鬚拍馬，而是更好地完成領導交給你的任務，利用你的資源的、能力，更好地服務於領導，達成領導、部門和自己的目標。
北京大學國家發展研究院 BiMBA商學院院長陳春花認為：向上管理，是為了給你、你的上司和公司取得最好成績而有意識地配合你的上司一起工作的過程。她認為良好的向上管理關係的內涵包括五個方面：1.要建立和諧的工作方式；2.要不斷提升相互的期盼；3.要確保信息流動順暢；4.要有誠實和可靠的關係；5.要合理利用上司的時間與資源。
國內著名商業諮詢顧問、中國最大私人商學院《劉潤·5分鐘商學院》創始人劉潤建議，建立向上管理的關係，可以從以下三步入手：
1.建立信任：要讓領導知道你的工作情況，你必須主動彙報工作進展情況，讓領導瞭解你在按時推進，瞭解你的個性，在這個過程中慢慢建立對你的信任，信任你的人品、可靠性、專業能力等。
2.儲蓄影響：領導不是神人，是凡人，因此他需要得力的下屬幫他完成工作。他一定會犯錯，也有脆弱的時候，需要你的幫助。如果你能夠雪中送炭，給予領導需要的方案、節省他的時間，他一定會對你留下深刻印象，因為你幫助他騰出時間做更重要的事情。
3.向上溝通：根據蓋洛普的調查，75%員工離職，其原因是無法和自己的上司處好關係。你向領導彙報時，不能只提問題，必須要提出建議，而且提出兩個以上建議，並加以分析，然後與領導一起討論，由領導決定選取哪個建議。不要拿問題去問領導，而是帶著答案去彙報，這才是你的價值體現。當你做好信任、影響這二步時，你的領導會認真傾聽你的每一條建議，甚至在他遇到問題時也會找你商量解決方案。
以小王為例，假如按照上級的要求，必須要開展一項檢查，小王應當先分析文件中關於這項工作的要求，找出檢查工作的依據和規定內容，再結合本單位工作實際，擬出一個工作方案，考慮好各種細節和重點，準備二個建議方案，確定自己的傾向性意見和疑問後，到領導那裡彙報。場景如下：
小王：“領導，上級要求我們開展一次檢查的通知，我已初步擬定了一個工作方案，想向您彙報，您現在方便嗎？”
領導：“你說吧”
小王：“這個檢查我想初步定在下週一，因為上級要求在15日前完成，本週我們還有另一項工作任務，並且要給被檢查單位一些準備的時間。檢查的程序是這樣的……，關於選擇的企業有二種範圍，第一種……，它的優缺點分別是……，第二種……，它的優缺點分別是……我建議第一種，因為……。領導，您看這樣可行嗎？”
領導：“我同意你的意見。”
小王：“領導，我還有一個覺得比較困難的問題是……，您看這個是不是這樣處理比較好……？”
領導：“我覺得這個方法可行。你去做吧”。
這段對話體現了向上管理的內容。小王始終按照自己的思路向領導彙報，讓領導看到了他的周密的計劃、用心的安排、細緻的考慮，同時也讓領導接受了他的方案，很有成就感，進一步加強了自己的自信，相信下次碰到問題時，會更加遊刄有餘。領導覺得小王非常能幹，把一切安排得井井有條，幫他省了很多時間。
在職場你和領導是同一個利益共同體。陳春花老師就講過一句特別深刻的話：“你的績效的70%不決定於你的績效，而是你領導的績效決定的。”
因此，我們要藉助領導的信息、能力、視野、資源，來使自己進步，來成就你自己，同時用你的所能成就你的領導。
當你的建議被領導否決的時候，不要垂頭喪氣。這並不是意味著你的方案不好，要知道領導可能考慮的你更加全面，你只是考慮了一個角度一個點，當你得到領導的指導之後，再把領導的方案和自己的方案做比較，就會發現自己方案的缺陷和不足之處，你就有了進步和提升。把它看成你的成長，從錯誤中學習，從失敗中磨練心智，你會得到更多的鍛鍊機會。
記住，多去爭取領導信任，多幫助他，讓他更成功，你才能更成功。
總結：
凡事都問領導‘怎麼辦”是一種僵化思維方式的體現，是依賴思想在作崇，是畏懼思想在阻礙你。
問領導之前，多問問自己：這件事我該怎麼辦？我能怎麼辦？
用成長型的思維、破除權威心理、學習向上管理，克服恐慌的本能，建立成全領導就是成就自己的大格局。
如此，就能從一個基層的員工的思維轉變為管理者的思維，你就會從一個提問者的角色轉化為建議者的角色，從一個執行者慢慢轉型為一個決策者，在職場上成功晉級為管理者。
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