如果你以為做到“唯才是舉”是件輕而易舉的事，那說明你對“才”的理解有偏差。“才”的對立面不是“不才”，而是“老臣”。
創業公司發展到一定階段，業務蒸蒸日上，早期加入的老員工並不一定追得上公司的成長速度。這時，能否妥善安置能力不足的“臣”，併為新人預留髮展空間，將直接影響公司進一步的發展。
曹操的核心高管層，荀彧、荀攸、張遼、張郃、郭嘉等人都在後期進入曹氏集團，並被委以要職。今天的文章將告訴你曹操如何解決老臣與新人的任用問題，堅持唯才是舉，學會避免先來者的優越感，消除後來者的擔憂，你也能在保持公司高速行駛的同時更換輪胎。
明確任用標準是獵聘人才的便捷方法
說到曹操，許多人第一反應就是亂世奸雄、虛偽小人、陰險狡詐等等。為什麼會給曹操貼滿這些負面的標籤？原因就是《三國演義》看多了，不論是書裡面還是電視裡面，都把曹操塑造成了一個奸詐的角色。但真實歷史上的曹操顯然與《三國演義》裡描述的有很大出入，歷史上的曹操是一個非常有才華的人，文學造詣也是極高，像《觀滄海》《短歌行》《龜雖壽》等作品估計大家都耳熟能詳。除此之外，曹操更是一位卓越的政治家、軍事家，在管理事務以及人才方面，絕對是三國時期乃至中國歷史上鳳毛麟角的不世之材。
曹操，許多人喜歡叫曹阿瞞，也有人喜歡叫曹孟德，20歲出山創業，在人才濟濟的三國亂世中披荊斬棘，擒呂布、滅袁術、收袁紹...一生可謂是戰功顯赫，儘管未能一統天下，但是卻建立了三國時期實力最強大的曹魏政權。曹操能夠在事業上取得如此大的成就，那他的管理之道對於現代企業管理者有哪些可以借鑑的地方呢？
亂世中，誰可以聚攏到更多的人才，誰就能離成功更進一步。三國是一個人才薈萃的時代，但作為一方霸主，要想找到這些人才，並讓他們為己所用也沒那麼容易。三國第一智囊“臥龍”諸葛孔明，就是劉備三顧茅廬才請出山的，可見人才招聘的確是門技術活。曹操手底下人才眾多，包括荀彧、荀攸、郭嘉、許褚、張遼等等，而且個個才能出眾，他是如何做到的呢？
在三國時代，許多諸侯在用人的時候不光講究能力才幹，一般還要講究出身。但曹操卻打破了這個常規，提出了“唯才是舉”的方略來吸納更多的人才，這個方略在當時還形成了一個社會熱點。因為憑藉街頭巷尾的口口相傳，曹操不計出身重視人才的消息開始人盡皆知，散落民間的人才都紛紛湧向了曹操的陣營。
為了實現這一方略，曹操總共發佈過三次《求賢令》，這是同時代的其他人都沒有做過的。
第一次是建安十五年，也就是公元210年，求賢令上說：“...二三子其佐我明揚仄陋，唯才是舉，吾得而用之 。”意思就是諸位要幫助我發現那些埋沒在下層的人才，只要是有才能的就舉薦出來，使我能得到而任用他們。
第二次是建安十九年，曹操又發佈一道求賢令，上面寫到：“...士有偏短，庸可廢乎？有司明思此義，則士無遺滯，官無廢業矣。”意思就是有缺點的人才難道就可以廢棄不用嗎？政府部門要是想通了這個道理，那麼選拔有才能的人時就不會遺漏或者遇到障礙，而政府也就不會因缺少精通業務的官員而辦不好事情了。
第三次是建安二十二年，令曰：“...今天下得無有至德之人放在民間，及果勇不顧，臨陣力戰;若文俗之吏，高才異質，或堪為將守;負汙辱之名，見笑之行，或不仁不孝而有治國用兵之術，其各舉所知，勿有所遺。”這裡的意思是現在天下難道沒有很有道德，以及勇敢不怕死能上陣奮力殺敵的人才依然埋沒於民間嗎？還有像那些看似文弱低俗的小官吏，實際上有很高的才能，很突出的本領，可以任命他們做將領或地方長官的人才，究竟有沒有呢？或者有沒有雖然不仁不孝卻有治理國家或帶兵打仗本領的人還沒有被發現的呢？你們應當將所知道的人才全都推薦上來，不得有所遺漏！
網羅人才自然不能靠一紙榜文就能解決，但這三道求賢令顯然也不是在做秀，曹操求賢若渴的心態確實躍然紙上。事實也是這樣，只要有人來投，曹操就會喜形於色，真心對待。比如當荀彧放棄袁紹投奔曹操的時候，曹操直接稱讚他是“吾之子房”，就是把荀彧比作是劉邦的第一謀士張良，可見有多愛才；還有許攸投奔曹操的時候，曹操聽到許攸來了，連鞋都沒穿就出去相迎,拍著手笑著說道：子遠啊,你來了,我的大事就可以成功了。
高回報率來自突破常規
除了在招聘人才上不拘一格之外，曹操唯才是舉還有一個方面就是破格提拔重用降將。張郃、高覽二人才幹出眾，本來是忠誠於袁紹的。在官渡之戰當中，因為袁紹的手下郭圖，出謀讓張頜、高覽去攻打曹操的大寨，但他們沒有完成任務。郭圖對袁紹說張郃、高覽兩人要投降敵營，袁紹為此有了很大的疑心，他倆最終走投無路投降了曹操。
張郃、高覽去投降的時候，曹操開營門來迎接，夏侯惇等大將提醒曹操，“張、高二人來降，未知虛實？”意思就是叫曹操要小心防範兩人。但曹操回答的卻很堅定：“吾以恩遇之，雖有異心，亦可變矣。”在收降的過程中，張頜、高覽翻身下馬的時候聲音都有點顫抖，對自己的處境更是很不堅定，但是投降之後，在曹操的信任和重用下，變得十分忠誠。這種用人、做事不拘一格、不墨守成規、不按傳統套路出牌的特點，幾乎貫穿了曹操的一生，也為曹操打下大半個天下奠定了堅實的人才基礎。
而對於企業來說，在經營管理當中敢於突破，敢於超越常規是非常重要一點。如果用常規的的方式去做事，一般得到的也是常規的結果，但如果能夠適時突破自我打破常規，很可能會得到驚喜的回報。另外，在啟用人才方面要避免先來者的優越感，和消除後來者的擔心。一個人能否受到重用，要第一時間考慮他們的能力，而不是工作年限和親疏關係，讓每個人都能各盡其才發揮作用。
聽用我謀庶無大悔，決策不能一言堂
在專制社會最怕的是什麼？最怕的就是昏君佞臣，上位者要麼就是完全聽不進手下人的意見搞一言堂，要麼就是隻喜歡聽那些自己愛聽的，堵死了底下群臣的建言之路，這樣下去，只能是死路一條。而曹操對此顯然有所認識，建安十一年他就發出一道《求言令》，上面寫到：“夫治世御眾，建立輔弼，戒在面從，《詩》稱‘聽用我謀，庶無大悔’。斯實君臣懇懇之求也...”翻譯成白話就是治理國家、統領軍民，所設置的輔佐匡正的官吏，要力戒當面一切順從。《詩經》說的“聽從我的謀劃，可望沒有大的紙漏”，這實在是君臣之間懇誠相見的要求啊！目的自然就是希望通過廣開言路，鼓勵大家都能夠建言獻策。因此，開明的曹操自己不搞一言堂，也堅決反對下屬面子上的服從。
事實也證明，曹操從漢末群雄的角逐開始，就一直善於廣泛採納諸多謀臣的建議，其中如荀彧、郭嘉、荀攸、賈詡、許攸等在關鍵時刻，都提出過重要建議，貢獻很多。每當打完勝仗論功行賞時，曹操對於麾下多謀善斷、積極建言獻策的這些謀臣也都沒有忘記，而是一再突出他們的貢獻，並給予重獎。善於納諫，集思廣益是曹操一直以來的行事方針。
建安十年也就是公元205年，曹操打敗袁氏後兼任冀州牧，心情十分高興。在當地百姓的舉薦下，曹操任命了一位名叫崔琰的人擔任了當地的地方官，曹操對崔琰說：“昨按本州戶籍，共計三十萬眾，可謂大州。”就是說昨天查核戶籍，可以達到三十萬之多，冀州可稱得上是大州了。
崔琰答道：“今天下分崩，九州幅裂，二袁兄弟相爭，冀民暴骨原野，丞相不急存問風俗，救其塗炭，而先計校戶籍，豈本州士女所望於明公哉？”大意是說冀州是大地方，但是原來袁紹他們一家人在這裡盤踞，對老百姓非常的苛刻，加之連年的征戰，使老百姓的屍首暴屍於荒野，這是現狀。現在丞相佔領了冀州，不首先來呼籲居民安定地方，而高興開心自己佔領了一個大的地方，這不是我們老百姓所期望的，老百姓希望的是修養生息。
這一說出來當時就把曹操的左右群臣嚇壞了，你說才剛走馬上任的一個地方小吏，就敢斥責主公，這不是給自己挖坑嘛。但曹操聽了之後，非但沒有發怒，反而對崔琰更加的敬重。
還有一次是在官渡之戰中，曹操和袁紹雙方僵持了許久誰也不能取勝。然後曹操信心開始有點動搖了，因為在官渡他的人馬沒有袁紹多。這一仗打的很艱苦，相持了幾個月，糧草將盡，後勤供應上又很難保障，再打下去恐怕沒有什麼好結果，因此曹操有了退兵之心。
於是曹操寫信回許都問荀彧，荀彧洞察了戰場的態勢，給了曹操明確的意見：“公以至弱當至強，若不能制，必為所乘：是天下之大機也。紹軍雖眾，而不能用；以公之神武明哲，何向而不濟！今軍實雖少，未若楚、漢在滎陽、成皋間也。公今畫地而守，扼其喉而使不能進，情見勢竭，必將有變。此用奇之時，斷不可失。”首先荀彧說明了決斷的重要性，也是為了讓曹操重視自己的建議，因為這是一個艱難的決斷，如果錯誤，我們就可能有全軍覆沒的危險，指出袁紹的人馬雖然多，但是他不善於用人，都是烏合之眾，不足以懼怕，給曹操信心，我們可以戰勝；另外，從戰場的態勢分析，我們人雖然少，但是我們扼住了官渡的咽喉要道，再堅持下去事情會發生轉機，是我們出奇制勝的機會。
曹操聽取了他的建議，繼續堅守了一段時間，最後真的等來了火燒烏巢扭轉戰局的時機。
當許多企業管理者取得一定成績之後，可能會出現信心爆棚的情況，當別人給他提意見的時候，他都覺得別人是在否定自己的說法。而曹操有一個口頭禪“聞過則喜”，就是為了專門防止這種情況發生的，他覺得當聽到別人批評自己的缺點和錯誤時，我們應該表示歡迎和高興，然後改進自己的缺點。一個人以及一個企業要敢於正視自己的不足，勇於歡迎聽到不同的意見，才能取得長足的進步。而如果一個企業管理者每天聽到的都是阿諛奉承之詞，或者說順耳的話，是無法向前發展的。
留住人心就要站在員工視角想問題
曹操和袁紹在官渡交戰，曹操大獲全勝，繳獲了很多的戰利品，其中有很多的書信，是他在官渡前線的將士謀臣們和許多後方的一些謀臣寫的，這些管理層以上的人員寫信給袁紹，按照軍法就是通敵。繳獲密信之後，有人就給曹操提意見：“可逐一點對姓名，收而殺之。”按照一般人的做法，就會根據這些書信把那些人都找出來，一個個抓住殺掉。但曹操的處理出人意料，他說：“當紹之強，孤亦不能自保，況他人乎？”從他人的角度出發，如果當初作戰情況下袁紹真的很強，自己都朝不保夕，何況他人呢？“遂命盡焚之，更不再問。”隨後就命令全部燒掉，沒有降罪。
曹操做的判斷是，這些信內容都是阿諛討好，並沒有出賣己方的軍事機密。這其實是每個人在這種情況下都會有的想法：我現在在曹營，如果這一仗打敗了，將去哪裡呢？所以他們就給袁紹寫了一封信，“袁宮別來無恙，近來可好，”就是問候一下，好讓自己在戰敗之後有條活路。而如果是真正徹底的通敵的話，那一定會告訴袁紹，曹操的排兵佈陣是怎樣的，哪裡是他的薄弱環節，如何進軍可以打敗曹軍等等。所以曹操覺得，給自己留一條活路是人之常情，如果真的通敵賣國，敵人肯定已經知道自己的虛實，他早就失敗了，怎麼可能有戰勝敵人的機會？所以曹操並沒有殺掉那些人，也沒有降罪，就當什麼也沒發生過。這就是曹操的人性化管理，在處理事情上，不能一味地採取強硬或者極端的手段，而更應該站在其他人的角度，考慮事情發生的深層次原因，以及對自身的影響。這樣，才能做出最合理的決策，從而減少自身的損失。
多點人情味能提高員工忠誠度
在企業管理當中，人性化管理同樣非常重要。所謂人性化管理，就是一種在整個企業管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。至於其具體內容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質激勵和精神激勵，給人提供各種成長與發展機會，注重企業與個人的雙贏戰略，制訂員工的生涯規劃等。
沃爾瑪是全球最大的私人僱主，但從不把員工當作“僱員”來看待，而是視為“合夥人”和“同事”。領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關係，顧客放在首位，員工居中，領導則置於底層。認為“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室裡的官僚”。員工直接與顧客，其工作質量至關重要。領導就是給予員工足夠的指導、關心和支援，讓員工更好地服務顧客。員工包括總裁佩帶的工牌都註明“我們的同事創造非凡”，下屬對上司也直呼其名，營造上下平等、隨意親切的氣氛，有的只是分工不同。
領導者要在待人接物所有方面都關注人的因素，必須瞭解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和希望，尊重和讚賞他們，表現出對他們的關心，這樣才能幫助他們成長和發展。美《華爾街日報》曾報導，創始人山姆·沃爾頓有一次在凌晨兩點半結束工作後，途經公司的一個發貨中心時和一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會，事後他為工人改善了沐浴設施，員工們都深為感動。
沃爾瑪對員工利益的關心有詳盡的實施方案。公司將“員工是合夥人”這一概念具體化為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工的工資按一定百分比放入這個計劃，員工離開公司時可以取走這個份額的現金或相應的股票。沃爾瑪還讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票，現在，沃爾瑪已有80%以上的員工藉助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。
古語云：得人心者得天下!在企業管理中多點人情味，有助於贏得員工對企業的認同感和忠誠度。沃爾瑪正是通過對員工心靈的俘獲，才能在競爭中無往而不勝。
總結
從企業管理的角度來看三國，我們會發現管理思想的光輝，千百年過去了依然熠熠生輝。在三國時代，如果把各勢力都看成一家企業的話，我們可以知道他們的競爭是相當激烈的，幾乎到了白熱化的程度。在這樣的情況下，各方勢力經過激烈的競爭、市場的洗牌等等，最後只剩下了實力最大的魏、蜀、吳三大企業集團。而其中又以魏國實力最強，曹操是其中最關鍵的決定因素，因此，我們要學習曹操的管理智慧：
一、打破傳統用人觀：唯才是舉
如果用常規的的方式去做事，一般得到的也是常規的結果，但如果能夠適時突破自我打破常規，很可能會得到驚喜的回報。
二、決策不搞一言堂：善於納諫
一個人以及一個企業要敢於正視自己的不足，勇於歡迎聽到不同的意見，才能取得長足的進步。
三、推崇人性化管理：剛柔並濟
在企業管理中多點人情味，有助於贏得員工對企業的認同感和忠誠度。
在條件艱苦，競爭又非常激烈的情況下，曹操能夠成就偉大的事業，從現代企業經營管理的角度研究，他的營銷和管理之道也必然是非常高深的。除了有正確的發展戰略外，卓越的管理是成就了他卓越事業的一個很重要的原因。卓越的管理使曹操聚集了人才，整合了資源，事業從小到大，從弱到強，最終邁上事業的巔峰！
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