农资经销商，如何转型，这一步一定要走出去？
近些年关于农资经销商的争议的话题比比皆是。整天说农资经销商应该被电商平台取代，农资经销商应该阵亡大半。如果
跟随国家的主粮的价格的下跌，在整个农资的环节必须得消失一个层级才可以支撑农资行业的利润分配；而农资经销商这一级就是消失的那一级；只有农资经销商消失才能够解决整个利润环节分配降低30%的问题；厂家直供农户，才能够解决渠道利润不足和把农资产品价格降下来的最终目的。但事实情况确实如此吗？
2015年最热闹的一件事就是农资电商的崛起。农商1号，一亩田，农一网、云农场等等。实力一般的农资电商希望能够搭乘，农资电商的平台，销售自己的产品。而有些电商平台的最终目的是希望自己成为平台化的厂家，然后直接面对种植户销售自己的产品，达到竞争优势的最大化。
当时的某某里和某某东两个企业和大的农资企业联手时，希望能够取缔农资经销商，弱化农资经销商这两个环节将农资产品的销售价格降低30%直接供货给种植大户手里。实现农资产品销售数量集中化的翻番。现在这些绕开农资经销商的电商平台在哪里了？农资经销商现在依然活着呢。平台没有把经销商取缔。
著名的营销专家刘春雄老师曾经说过，销售层级数量会变化，当销售渠道减少一层时，必须得在企业内部增加一层。服务体系和效果不会产生多么大的改变；相当于农资的零售商，如果消失那么企业内部必须得有一个销售层级来承担农资零售商的工作和责任。在2016年到2018年农资新常态下，现在大型企业的内部还都没有形成这样的一个层级，不要说中小企业了，农资的经销商越来越有话语权。经销商还存在回流现象；厂家并没有越过经销商，重新建立自己的销售层级。反倒是像国内诺普信这样的厂家，重新和各地的大商联手成立合资公司来变成厂商联合体，打造服务和销售产品的体系，层级看起来少了一层，只是利益的联合关系更加强了。
农资行业，有许多大型的中间平台，比如江苏苏农集团、浙农集团，还有安徽的辉隆连锁这些大型的农资集团。这些都是大型的经销商。在1998年，电器的行业像郑百文和武汉百货，都属于大型的经销商有强大的货物吞吐能力，这些年电器行业的大型经销商衰落了，但是农资行业的大型经销商是否衰落呢？
我们从各个大型农资经销商的数据上来看，农资的经销商反倒越活越滋润，并且越来越强大，辉隆集团收购化肥的生产企业，成立了五禾丰。浙农集团也有自己的惠多利化肥在销售。浙江的露笑集团和新洋丰是战略合作伙伴关系，并且两个企业互相持股；大型的农资经销商，实力越来越强大，在农资行业竞争加剧的情况下，反倒越走越健康。这又是什么原因呢？
农资行业中农资的经销商，人脉、资金、服务，是许多厂家无法取代的，即使大型的农资厂家也和经销商相互匹配来共同服务市场。厂家也需要经销商的这三大能力，就是人脉、资金、服务能力。特别是在农资行业，在很多区域市场会出现有些全国性品牌竞争不过区域品牌的一个情况。也存在着经销商把资金是否投向该品牌的运营，有很大的关系。
如果一个经销商将自有的资金主要投向某一个品牌，用于该品牌的赊销，那么将会产生资金投入量三倍以上的销售额。对于化肥行业而言，一个客户有300万的资金，投入化肥，那么将会产生3000吨以上的销量。很多地方有全国知名的企业，采用收现款来运营该品牌的一个现象，如果经销商，渠道网络不够强势的话，运营非常困难。会出现大市场，大品牌，小销量的畸形市场。农资经销商在某一个市场的资金投入，对市场的影响力可见一斑。
特别是这两年，农资行业所引导的全程营养方案，就需要经销商来整体配合，以及在全程营养方案里面切入自己的套餐类的产品来服务整个种植户体系。这也是农资经销商越成长越庞大的原因。
营销学上我们喜欢讲，我们需要的不是一个钻头，需要的是墙上的一个洞，对于农资行业也是如此，我们的种植户需要的不是农药，需要的是植物在特定的阶段不生病。农资经销商只需要在这个阶段解决好种植户作物不生病的问题，那么种植户未来的需求就将会被打药所替代。农资经销商和农业服务相结合将会成服务平台，农资销售将是服务平台和农业服务平台相结合之后提供的一个内部项目，而不再是主要的资金来源。服务----才是农资行业才是未来的盈利模式；
