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：“五問”未來生存的基礎■本刊觀點：「疫情期，包括恆大經濟研究院及其他知名經濟研究諮詢機構等，相繼發佈了涉中小企業的內容，有關於政策幫扶的建議，也有應對困難和挑戰的策略方案。欣喜的是，在政策幫扶方面，各地都迅速出臺了指導意見和具體實施計劃，這對部分中小企業來說，如同及時雨。中小企業要完全消除不可抗力帶來的負面影響，最現實也是最有效的是，依靠自身的驅動力，這種驅動力在哪裡？如何產生？如何確定這種驅動力能有效解決短期問題，同時又能推動企業下一步的發展？」
■《經理人》：本期以專刊形式，通過一系列多角度、多維度的視點，為中小企業提供可行的思維、策略和工具！
■策劃/執行：《經理人》本刊編輯部。
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■「新發展路線#中小企業浴“疫”重生路徑選擇」獨家企劃系列報道3
誰也不是先知，可以輕易判斷什麼是最好的時期和什麼是最壞的時期。新冠疫情爆發後，有專家認為遭遇了很壞的時期，會有很多中小企業活不下去，但也有一種看法是，企業應利用這段時期，在經營管理上變一變。但是，怎麼變？弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）有過一個對企業的“五問”——通過反思，進而獲得未來的發展基礎。
■ 文 / 沈偉民
管理學的全球權威之一，也是歐洲具影響力的商業思想家之一，弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）曾經勾畫過一張“企業顛覆性變革座標圖系”，其本意是，告訴企業高層決策者：“未來取決於今天，或者早己錯過。”
■ 弗雷德蒙德·馬利克“五問”
“企業顛覆性變革座標圖系”中的兩條相互交叉的S曲線，分別代表當前和未來的生存基礎。
非線性思維的“企業顛覆性變革座標圖系”，指向了企業的兩種命運結果。從圖繫上可見，“當前”針對“未來”採取的行動和創新，雖然剛剛或已經發生，但是“未來”還是很難預料的，因為從“今天”的座標往右看，企業究竟會發展成什麼樣，根本無法確定。兩條曲線在各自的變化中，將經過一個類似幾何學中的“包絡線（Envelope，曲線族的每條線都有至少一點相切的一條曲線）”——馬利克稱之為“企業總的發展路線”。
“包絡線”區域是企業的“窗口期”，有些企業如果能夠洞察機遇，並進行冒險改革，有機會獲得通往未來發展的基礎，但也有企業在“窗口期”中，繼續採取了保守策略，沒有進行基於未來的積極改革，在“窗口期”消失後，其命運的S線則會急轉直下。
以“企業顛覆性變革座標圖系”為座標，馬利克對企業發出“五問”：
■ 第一問：現在，我們在哪裡？
■ 第二問：什麼是兩條曲線可能的走向？今天的業務還能做多久？對所謂“未來”的業務，我們做了多好的準備？
■ 第三問：我們什麼時候開始把今天的關鍵資源轉換成明天的？
■ 第四問：這樣做會帶來什麼風險？如果我們不做這樣的轉變又會有什麼風險？如果我們做這樣的轉變，我們有什麼風險？
■ 第五問：我們究競有什麼選擇？
從圖繫上看，回答“五問”的關鍵在“包絡線”區域的“關鍵的戰略問題解決區和決策區”，這對任何企業高層管理者都是棘手的難題。在這一緊張區域，行動和創新、動態和變化對高層管理者來說是無時不面對的。複雜性在增加，決策都要在越來越緊的時間壓力下做出，時機的選擇變得越發重要。
如果，在兩條S曲線的下交叉位置點，企業能夠切換到新的道路上，就意味著走上了一條充滿風險的路。成功了，就將獲得最大的成果，但是決策所擔的風險也是最大的；沒有成功，失敗也是徹底的，沒有第二次機會；若有企業要到兩條S曲線的最上面的交叉點上才行動，雖然安全係數最大，但是這一步成本絕對要高很多，因為要面對早已站穩腳跟的競爭對手。
經營一個企業，誰也無法判斷什麼是最好的時期和什麼是最壞的時期。新冠疫情爆發後，有專家認為遭遇了很壞的時期，會有很多中小企業活不下去，但也有一種看法是，企業應利用這段時期，在經營管理上變一變。
利用“企業顛覆性變革座標圖系”工具進行觀察，我們的企業在現階段恰恰就卡在“包絡線”區域中，但是，這種緊迫的情況，在大疫之前就已經存在。問題是，能夠在“越緊的時間壓力下做出”改變嗎？
■ 望15.9%的企業裁員不要實現
大疫中，“中國企業創新創業調查（北京大學企業大數據研究中心對於中國私營企業的調查；以下簡稱 ‘ESIEC’）”對私營企業做了一份調查。結果有15%的公司考慮裁員！
其主要原因是：企業預期2020年的營收會嚴重下挫、現有的現金流維持的時間較短、公司運營成本急速上升、原材料短缺、合同履約困難、訂單減少等等。
無獨有偶，根據復旦大學管理學院教授李若山公開透露，復旦大學管理學院調研了300多家校友企業，結果是，約40%的校友企業預計難以渡過難關，甚至有3%〜4%的校友企業準備破產，還有約20%的校友企業認為今年現金流管理很難過。
現實角度，中小私營企業所遇到的一系列問題和防疫嚴控影響有關，因此ESIEC在詢問企業最希望獲得哪些有效政策幫扶的調研中，“減免房租和電、氣、物流等成本”及“降低稅率，減免或延期繳納稅費”的訴求佔據最高的投票率，分別達到60.1%和31.48%。
大疫期間，各地相繼出臺了幫扶政策，但也不可能普惠到所有企業，而且在大疫之後，幫扶政策會逐漸退坡，因此中小企業最有效的解決出路，還是需要摸索出一條自己的發展路線，並且能夠抵禦不可抗力。當然，所有的信心必須建立在能力之上。
漢字博大精深，所謂的“危機”，並非單向度的表示危險，還隱藏著“機會”。現在時期，對於企業的管理者來說，是在解一道未知的難題。這道題目恰恰出現在“企業顛覆性變革座標圖系”的“包絡線”區域內：要麼被迫接受命運，要麼向死而生！
■ 在“包絡線”中打下未來生存的基礎
京東、阿里都曾經在“包絡線”區域內完成了由危轉機的涅槃。2003年非典時期，當很多企業出現了今天類似的焦慮的時候，劉強東將京東業務全部轉移線上，而在浙江的杭州居民樓裡，馬雲正式創立了線上零售平臺淘寶。
專攻線上，是京東、阿里在當時迫於不可抗力環境下的選擇。劉強東和馬雲的當時決策，為各自的企業打下了一條通往未來——即今天的線上零售之路。值得注意的是，非典結束之時，也是京東、阿里離開“包絡線”區域的時候，根據“企業顛覆性變革座標圖系”，他們的結果是：獲得了未來生存的基礎。
今天的中小企業大部分還處在“包絡線”區域內，在區域內，遭遇嚴峻環境的倒逼，其實有利於企業的反思和改變。
大疫期間，中小企業最集中的災難問題是現金流。如果懂財務的管理者，首先在腦中出現的，不只是資產負債表裡的“貨幣資金”，而是現金流量表的結構圖。
現金流量表的作用，第一時間反映了企業籌措現金和生成現金的能力，但本質上是企業的治理結果。如果現金流量表的結構失衡，一定是企業治理、管理、運營中存在重大問題產生的。具體來說，就是涉及企業系統中的所有環節。
在指導企業如何建立“未來生存的基礎”時，馬利克有一個著名的“全局控制論”：企業管理是一個系統性問題，管理者必須控制系統中的每一個環節，並學會適時變革。
結合中小企業目前遇到一系列問題的屬性，我們以“全局控制論”理念勾畫一張現實系統圖。
系統圖中，核心是企業戰略，另外包括政策、法務、客戶關係、競爭環境、投資環境、供應鏈、市場因素和不確定因素等構成了外圈系統；由領導力、組織模式、企業文化、創新與技術、培訓、員工關係、現金流、商業與營銷模式、領導力等構成了內圈系統。
實際中，無論是核心，還是內圈和外圈系統中的某一個環節出現問題，都可能導致整個管理系統進入紊亂，並對其他的系統模塊發生多米諾骨牌效應。目前，中小企業的現金流問題，就是如此。
解決中小企業的現金流問題，除了採用迅速融資和貸款等短期應急辦法之外，更需要的是快速的系統變革。
林清軒是一個值得管理解剖的案例。
大疫期間，傳統化妝品公司林清軒，門店不能營業，現金流接近斷流，為此，林清軒創始人、董事長孫來春求問分眾的江南春，江南春反問孫來春：“你還有什麼，你沒有什麼？你還能幹什麼，你不能幹什麼？”
江南春所問的問題，暗合了馬利克的“五問”中的一些問題很類似。
相信孫來春之前沒有想過這些問題，但是這次被江南春推入了“包絡線”。孫來春很快做了戰略決策——將“人、服務、商品、用戶、運營”轉向“五個在線”！
具體行動就是：店員全部轉為在線客服，並對他們進行在線強化培訓，所有的林清軒商品在線，商業模式與銷售方式全部在線。結果是：僅在2020年2月，林清軒整體的銷售額比去年同期增長了45%，公司在湖北和東北這些區域市場的銷售業績翻了一兩倍。
轉向“五個在線”後，林清軒的最大收穫是形成了一個大數據池——未來的林清軒，將是一手握有產品，一手握有用戶消費數據的公司。反思一下：如果沒有這次現金流問題的倒逼，林清軒不會進行管理在線變革？
牽一髮而百變。林清軒的在線變革，涉及到系統內多個管理環節的集體變革：包括管理者領導力改變、企業戰略梳理和轉軌、消費者（關係）的重塑、組織模式（線上管理組織）的變革，以及企業文化、員工關係、員工培訓、現金流結構、商業與營銷模式等方面，均發生了系統變革。可以說，林清軒已經建立了“未來生存的基礎”。
在此前的市場競爭環境下，林清軒的對手如林，為了保持存在，林清軒沿用一般化妝品公司的打法，就是門店規模化。當然，林清軒也佈局了一些線上渠道和銷售方式，但是僅做運營的補充，在原來的“包絡線”區域內，到底要滯留多久，估計孫來春也不清楚，而這次本意是解決現金流問題的雷霆行動，但卻對整個管理系統構成了徹底變革。
林清軒的案例具代表性，當然企業所在的行業不同、問題也各不相同，而本次大疫的突發，卻迫使企業為生存而計，之前要回答馬利克“五問”的確有些吃力，但是現在必須用冒險實踐去回答了，戰勝這次不可抗力後，再進行總結，對於如何回答馬利克的“五問”，也許並不累。
