私信作者“績效”兩字，分享更多企業的激勵機制和行業案例
導讀：
最近《對話》欄目和央視財經新媒體推出特別策劃系列《奮鬥2020：直擊復工產業第一線》網絡視頻節目，一期節目聚焦一個行業、對話一位重量級企業家，並首次針對各類企業復工復產生產線進行全方位、原生態展示。節目每天一集、連續十天在央視財經新媒體上線播出。
近日，央視財經連線格力電器董事長兼總裁董明珠，回應了此前社會的熱點關切，並對格力電器復工復產的一線圖景進行了展示。
淨化器能殺新冠病毒？董明珠央視回應
最近，有傳言說格力生產的一臺淨化器，在一個小時可以殺滅空氣當中99%以上的新冠病毒，這是真的嗎？我們特意向董明珠進行了求證。
“對，這個不能講100%，講99%已經是絕對了！”董明珠自信滿滿地說！
春節前夕董明珠得知武漢的疫情，認為事情很嚴峻，格力必須結合自己的優勢做點什麼，就馬上啟動研發團隊研發殺新冠病毒的淨化器。
經過科研團隊夜以繼日的攻關，歷時兩個月，消殺新冠病毒的淨化器在實驗室研製成功了。
但是在實驗室成功，董明珠還是不放心，必須要把這臺淨化器放在新冠病毒最多的地方進行檢驗。最終她選擇了武漢一家醫院的CT室，在董明珠看來，CT室病毒傳播是最厲害的。淨化器測試結果讓董明珠非常興奮，她說：“抗病毒淨化器沒進去CT室之前裡面有新冠病毒，我們放進去一個小時以後，新冠病毒就沒有了，所以我覺得特別興奮。”
隨後，董明珠在自己工廠的辦公區域都放置了淨化器，現在格力集團整個行政大樓辦公的員工都不用戴口罩了。
董明珠對團隊研製出的這種能滅殺新冠病毒的淨化器非常自豪，她希望這個淨化器能廣泛應用，不僅可以保護醫護工作者，而且在復工和復產以及復學上都能起到作用。
“我就告訴大家，為了你的健康，要選擇格力的抗病毒淨化器。”董明珠自信滿滿地說。
你靠裁人渡難關！我虧損200億，還再招5000人！董明珠底氣何在！
不知道從什麼時間開始，企業一遇到難關，就要大幅度裁人。疫情下，有的企業又舉起了裁人的剪刀！但是，格力在二月、三月空調銷售幾乎為零， 僅二月就虧了200億元的大背景下，大幅度招聘5000名新員工！
據董明珠介紹，公司在二三月份沒有銷售收入，而員工的工資還要照發。按照每名員工每月平均7000元計算，格力9萬員工，每個月就要支出6.3億元。
在這樣一個大背景下，董明珠為什麼還要再招5000人呢，她逆勢而上的底氣到底在哪裡？
董明珠認為，製造型的企業必須要靠自主創新才能保持優勢，而自主創新就一定要有人才，而人才企業必須要自己培養，這個培養甚至要用十年八年才能完成。但是人才的培養要有延續性，如果三年不招大學生，可能就斷層了，所以這個付出也是必須要做的。原來，這就是格力為什麼企業面臨困境，還要招收那麼多人的真正原因。
中國有兩位企業家說過銀行放著很多錢，一個是娃哈哈的宗慶後，堅持不上市的他聲稱公司不缺錢，銀行存摺上百億；另一個是格力的董明珠，一直說格力有上千億的現金。不得不說，娃哈哈和格力都是中國優秀的企業代表，做得都非常好。
疫情當下，似乎無一倖免，中小企業日子難過，大企業也沒有那麼好過。就比如格力，受衝擊就比較大。按照董明珠的說法，2月份銷售額幾乎為0，損失200億。
但是格力的危機並不止這些，市值蒸發了上千億，已經被美的反超。還有更大的危機是市場份額被反超，1月份格力線下市場份額降低到36%，而美的上升至34%；到2月份，美的上升到42%，反超格力電器。海爾也在快速上升，接近格力電器，這對格力來說無疑是巨大的威脅。
格力市場份額大下滑，只是因為受到疫情影響嗎？並不是，畢竟疫情對所有廠家是一樣的。核心原因還在於其他廠商的空調技術也日漸成熟，而格力一直標榜的“掌握核心科技”的優勢逐漸喪失。
業績受到了衝擊，董明珠似乎又發現了新的機會，那就是醫療，從3月開始，格力轉產口罩，並在董明珠的店預約銷售，賣得很不錯。據瞭解，現在格力每天可以造50萬個口罩。
格力並不是簡單為了疫情而生產口罩，而是真的想進入醫療行業，因為在3月18日，投資2000萬成立珠海格健醫療科技有限公司，經營範圍包括第II類醫護人員防護用品、紫外線消毒設備等，也包括口罩生產。
董明珠是下了決心要跨界到醫療行業，宣稱將在醫療器械領域投資10億元，研發生產高端醫療設備。而格力已經在生產空氣淨化器、體溫檢測儀、口罩生產設備、護目鏡等等。
這次疫情發生後，醫療行業成為了最受益的行業之一。行業一哥恆瑞醫藥市值已經衝到了4255.19億元，超過格力千億市值。其控股人孫飄揚夫婦身價更是大漲，成為了中國第四大富豪，僅次於馬雲、馬化騰、許家印。
董明珠：一年之際在於春；時間是重要性的安排，不要讓“等一等再說”拖垮了你作為人力資源管理的關鍵業務活動，績效考核在整個人力資源管理體系中是居於核心地位的。
從理論上講，績效考核的有效實施能促進員工個人的績效提升並最終實現企業整體績效的提升。
正因為如此，績效考核受到了企業越來越多的重視，很多企業都將這一機制引入到了自己的管理實踐中以期實現對人力資源的充分開發和利用，但是在具體的實施過程中，相當一部分企業的實施效果卻不是很理想，並沒有達到預期的目的，究其原因主要是因為這些企業績效考核體系的設計存在種種偏差。
現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
大多企業的業務部薪酬結構中都會有提成工資這項。本文就對企業銷售提成進行探討：
一、提成計算方式：
雖然提成點數，結算週期各不相同，但是很多企業都是簡單的用銷售額來計算提成的。
這樣設計會產生許多問題，例如：業務人員只關注銷售，不關注成本、銷售費用，申請讓價銷售，送贈品、送服務……等。
問題就出在簡單的用銷售額來計算提成，但是大多銷售額都是含稅金額，含許多直接銷售費用的。
案例：
以上述案例來看存在幾個問題：
1、 銷售額/產品成本：許多企業的產品是有議價空間的，業務人員往往是在相對低的價位成交的。
2、 合同銷售額雖是100萬，但稅費只是公司經下手就要上繳的，如果按100萬計算提成，意味著這13萬稅費也給員工發提成了。
3、 物流費也是直接給了第三方，按合同銷售額計算提成，這3萬物流費公司給出去了，還給業務員發了900元提成。
4、 商務費用、贈送配件成本，這些費用對於業務人員來說是可控的，如果按合同銷售額計算提成，業務人員就不會關注這些，也沒有管控這些費用的動力。
綜上分析提成可以改成以下方式：
1、 企業的成本、費用數據相對透明：
提成額=（合同銷售額-產品成本-贈送配件成本-商務費用-物流費-增值稅）×提成比例
由於計算提成方式的變更，提成比例也要做出適當的調整。提成額不變反推提成比例為18.75%。
提成額=（100萬-59萬-3萬-6萬-3萬-13萬）×18.75%=3萬，業務人員的利益也沒有損失。
看起來什麼結果都沒變，只是換了種計算方式而已。
這樣的好處就是讓業務人員會關注和管控他能影響的費用，在銷售價上也會在能成交的基礎上適當把握價格。
當業務更關注成本、費用是他就會和客戶、供應商努力爭取，假定銷售數據得到以下改變：
這樣業務員的提成增長了5600元，企業利潤也上漲了2.44萬。
若還是按原來的提成方式，業務員提成只增長600元，試問業務員會有動力去和客戶、供應商爭取提價降費的事嗎？反而有可能因為業務員的圖省事、不關注，銷售數據變成：
這樣企業利潤下降了2.94萬，業務員的提成只是減少600元，對業務員來說沒什麼影響，但企業利潤卻大幅下降。
2、 如果企業有些數據不方便公開，那就把不方便公開的數據，從這裡面剔除。
例如：產品成本數據不方便公開，則提成計算方式：
提成額=（合同銷售額-贈送配件成本-商務費用-物流費-增值稅）×提成比例（4%）
綜上，建議提成改為毛利潤提成，即：（銷售額-銷售費用-發票稅費-產品成本）*提成比例。
這裡的銷售費用指和達成銷售直接相關的費用（例如：公關費、返點費、商務費、、介紹費、贈品費、服務費、物流費等），不方便公開的數據就從這裡面剔除。
二、 提成發放的時間
企業的業務提成發放時間週期常見的有：按月度、季度、半年、一年、項目。
關於提成發放建議要及時儘量實現按月度發放，這樣才能做到及時激勵，激發業務員的動力。當然有的企業回款是分階段有賬期的，這種情況建議提成可以按回款先預發部分（建議預發幅度50%-80%）提成，等全部回款後再發預留部分。
1、採用銷售額計算提成方式如下：
預發提成額=回款額×提成比例×預發比例
預發提成額=60萬×3%×70%=1.26萬
2、如果是採用毛利額計算提成，可以參考以下方式計算提成：
預發提成額=回款毛利額×提成比例×預發比例
回款毛利額=回款額×合同毛利率
預發提成額=（60萬×16%）×18.75%×70%=1.26萬
3、 提成點數差異化設計
提成點數可以根據客戶、區域、產品、毛利、市場等維度設立不同的提成點數來引導業務人員，以下方式可以參考借鑑：
- 同一產品和服務，新客比舊客高。
- 客戶首購、復購，提成點數也可以不相同，首購比復購高。
- 毛利高的提成高。
- 開發難度大的提成，開發技術高的提成高。
- 新開發市場比原有市場提成高。
- 不同的銷售區域可以提成不一致。
- 提成設置中可能存在的誤區。
有些企業為了讓業務人員更加有目標感，做高銷售。就設置了各類階梯提成，階梯底薪等方式來做目標激勵。但是這麼做可能存在一些漏洞：
- 1、有的業務員為了獲得高提成,將業績拼到其他銷售員,以達到表面上的高業績。
- 2、也有業務員發現當下業績達不到高提成目標,將業績硬推到下個提成周期。
- 3、還有不少業務員因為做不到高業績,但由於低業績的提成點數很低,內心存有諸多不滿。
- 4、為了達到更高銷售級別,有的業務員不是在業績上做文章,而是鑽空子、搞關係。
激勵業務人員建議用KSF薪酬全績效模式，讓業務人員有更多動力開拓市場
改進建議：銷售提成固定，單獨設立業績目標激勵，提供幾種方法參考：
1)目標對賭；例如，達到某個目標，特別獎勵X元，若未達到樂捐Y元（一般X是Y的3-5倍，根據目標訂立的難易程度）
2)目標PK：例如，業務團隊中每個人分別訂立目標，完成低於目標的樂捐，公司再跟投一定金額，獎勵給達到目標或排名靠前的人。
3)排名獎勵：將業務員的業績進行排名，可以將業績水平分成若干個組進行排名，以保證排名的公平性和激勵性。排名靠前、達到目標的給予特別獎勵。
4)榮譽式激勵：例如，名頭銷售冠軍、銷售小王子，上牆-英雄榜、錦旗或證書。
5)壓力激勵：X次不達底線目標，可以提成打折、辭退、轉崗等。
6)福利激勵：例如旅遊、學習、評優等。
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例：某業務經理月薪方案
K1銷售額：平衡點784159元，每超400，獎勵1.5元；每少400，少發1.5元
K2毛利率：平衡點49.33%，每多0.1%，獎勵7元；每少0.1%，少發7元
K3毛利潤額：平衡點XXX，每多300元，獎勵1元；每少300元，少發1元
K4人創銷售：平衡點XXX，每多55元，獎勵4元；每少55元，少發4元
K5銷售單數：平衡區間2000~2500單，每多10單，獎勵4元；每少10單，少發4元
……
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上。
- KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
- 對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
總結：
在提成設計上,要避免對企業文化的衝擊,失去公平分配的基礎,防止常規發生的漏洞。
中小企業【薪酬機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學會分錢？
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