在我的視野之中，對社會公開發言稱“我們需要更多的戰略思想家”的企業家只有一位，就是華為的任正非。
有一些企業家說“公司裡只能有一兩位高層談戰略，其他人只負責執行，誰談戰略就開除誰”，這種說法對嗎？也對。因為在不同的公司規模和組織形態下，對戰略的需求不同。
像華為這樣的公司，面對的是國際市場日益激烈的競爭，在任何一個環節上有所差池，就會被對手擠壓乃至從市場中消失，因此，任正非關心“戰略思想家”，有其必然的道理。
因華為的業務屬於通訊領域，對於非通訊技術人員的我來說，理解其產品難度頗大，但是從關注任正非到現在為止，我對華為的印象卻是越來越清晰，而這位創始人身上所展現出來的戰略思想家的頭腦，令我敬佩。我們從頭說起。
創業之路
1944年，任正非生於貴州安順鎮寧一個小村莊裡，父母都是中學老師。作為老師的父母非常清楚知識的價值，從小就教育他“知識就是力量”，所以，即便在三年自然災害期間，仍然提醒他好好讀書，就在這個階段，“主動學習”這個概念深入了任正非的內心。
1963年，任正非考入重慶建築工程學院，在大學時期，他的專業是建築學，大學畢業後，因為文化大革命的影響找不到工作，加上父親囑咐他要不斷學習，他開始自學電子計算機、數字技術、自動控制等專業技術，除此之外，還自學了3門外語。在40年前，任正非曾作為科研尖兵登上過報紙，可以想見，在那個時候，他已經是一名優秀的科研人員了。
（科研尖兵任正非）
這樣的學習經歷，讓我再一次堅定了自己的觀點：真正的企業家，都是自學的高手，簡稱學霸。
大學畢業之後，任正非開始了他長達20多年的軍隊-國企生涯【讀者可以將這20多年理解為任正非的戰略儲備期】，直到1987年，任正非集資2萬多，創辦了華為。那一年，任正非43歲。
43歲下海創業，53歲產品走向世界，63歲完成企業轉型，72歲為世界定行業標準。30年，他把一個作坊變成震驚世界的科技王國。
其實，瞭解華為的成績，我們不需要將其歷年報表拿出來閱讀，也不需要將其納稅的金額拿出來跟BAT對比。瞭解其成績，我們可以直接從任正非回答記者問的話語中體會。
他說：華為在全世界5G和微波做得最好，我從不擔憂。歐美國家有很多東西非買不可，我們不會計較他曾經計較過我們。我們是以市場經濟、以客戶為中心，當他要買的時候，我還是要賣給他的。
在這句話中，任正非用了一個詞彙“非買不可”，他的意思是，只有潛在客戶買我家的產品，才符合客戶自身的根本利益。實在霸氣十足。試問有多少企業家，對自家的產品可以自信到可以對客戶而言“非買不可”呢？
紅藍軍戰略機制
商場如戰場，以消費者是否選擇為勝負判定標準。所以，CEO最好能從戰爭理論中吸收營養，運用到自己的經營之中。
1985年，《商戰》一書出版，書中總結了4種戰略形式：
無論你的企業處於什麼階段，都能根據自身條件，在4種戰略形式中，選取一種適合自己的戰略形式，以此開始對自身生存之道的思考。
任正非說：“我們要走向開放，華為很快就是世界第一，總有一天我們會反攻進入美國的。”目前，華為已經是世界第一，其營業額早已經遠遠超過瑞典同行愛立信。那麼，在現階段，華為應該選擇的戰略形式是什麼呢？
答案是：戰略防禦。
《商戰》中給出了以防禦戰作為戰略形式的原則：
第一，只有市場領導者才能打防禦戰；
第二，最佳的防禦就是有勇氣攻擊自己；
第三，強大的進攻必須加以封鎖。
細細品味任正非的訪談和文章，華為在戰略這個維度，可謂之典範。其中極具借鑑意義的就是華為的紅藍軍戰略機制。
2013年，69歲的任正非在一次內部講話中，首次提及紅藍軍機制，將紅藍軍機制帶入公眾視野。從這樣的提法之中，我們可以感受到，已經在世界第一位置的華為，開始萌發了深深的危機感。
什麼是紅藍軍呢？
在軍事中，“藍軍”原指在軍事模擬對抗演習中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作戰特徵與紅軍（代表正面部隊）進行針對性的訓練。華為的“紅藍軍”也與之類似。按照任正非的解釋，“藍軍要想盡辦法來否定紅軍”。
在紅藍軍機制這個角度上，任正非說了許多非常有啟發價值的話語。
他說：“要想升官，先到藍軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍軍經歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了。”
我們可以兩個方面理解這句話：
▌第一，一個好的將軍，應該知道如何打敗對手。如特勞特所言，戰略就是打敗對手；
▌第二，一個好的將軍，打敗對手，佔據第一位置之後，還應該知道如何打敗自己。如特勞特所言，戰略就是領導方向。
任正非說：
“我們在華為內部要創造一種保護機制，一定要讓藍軍有地位。藍軍可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢幹，博弈之後要給他們一些寬容，你怎麼知道他們不能走出一條路來呢？……敵人防不勝防，一定要以攻為主。攻就要重視藍軍的作用，想盡辦法來否定紅軍，就算否不掉，藍軍也是動了腦筋的。”最佳的防禦就是進攻自己，任正非的觀點我認同。
華為在內部推行紅藍軍機制成效如何，舉一個例子便可說明：
2008年，華為計劃將子公司華為終端出售給貝恩資本，藍軍發現了終端的重要性，並提出了雲計算結合終端的“雲管端”戰略，避免了華為“脫手”終端業務。如今，根據市場研究公司Strategy Analytics第三季度數據，華為終端已經成為全球第三大手機廠商，僅次於蘋果和三星。
重視基礎研究
2019年年初，任正非在接受採訪時，客觀評價了華為的產品，從這些話中，展現了任正非對自己核心優勢強大的自信。
記者：我想接著問一下，華為對這次反全球化浪潮所做的最壞的預案是什麼？
任正非：外面的變化對我們沒有這麼大的影響。因為我們有信心，我們的產品做得比別人都好，讓別人不想買都不行。
我舉一個例子：全世界能做5G的廠家很少，華為做得最好；全世界能做微波的廠家也不多，華為做到最先進。能夠把5G基站和最先進的微波技術結合起來成為一個基站的，世界上只有一家公司能做到，就是華為。將來我們5G基站和微波是融為一體的，基站不需要光纖就可以用微波超寬帶回傳。
有人說過去這隻適用於廣大農村，但5G是超寬帶，微波也是超寬帶，這也適合廣大西方國家。因為廣大西方國家遍地都是分散的別墅，是要看8K電視、高速的信息消費，那就需要買我們的設備。
當然，它可以不買，那就要付出非常昂貴的成本來建設另外的網絡。我們在技術上的突破，也為我們的市場創造了更多機會，帶來更多生存支點。所以，我們沒有像外界想像中的那麼擔憂。
華為代表了通訊領域最先進的技術，這是結果，但為什麼他能夠做到呢？我想這個問題的答案，藏在其一個重要的戰略配稱環節之中：對基礎研究的高度重視。
1996年，哈佛商學院邁克爾·波特教授發表一篇論文，對戰略進行總結性陳述，提出他的觀點：戰略就是形成一套獨具的運營活動，去創建一個價值獨特的定位。也就是說，戰略是圍繞定位展開的。
那麼，華為在通訊領域的定位，需要什麼樣的戰略配稱，才能做到世界最強呢？任正非的在採訪中的話回答了這個問題。
他說：“我們每年研發投入150億到200億美金，投入強度在世界排名前五。我們已經獲得授權專利87805件，其中在美國的核心技術專利是11,152件。我們參加了360多種標準組織，貢獻了54,000多件提案，在通訊領域我們的能力是世界最強的。所以我相信，不選擇華為的國家和選擇了華為的國家在將來會有對比的，我們不能限制他們的選擇。”
他接著說：“今天大家看到華為有很多成功，其實成功很重要的一點是外國科學家，因為華為工資高於西方公司，所以很多科學家都在華為工作。我們至少有700名數學家、800多名物理學家、120多名化學家、六七千名基礎研究的專家、6萬多名各種高級工程師、工程師……形成這種組合在前進。”
從戰略的角度，任正非用其行動為我們詮釋了什麼是真正的“配稱”。
任正非的精神世界
說任正非是戰略思想家的典範，我所給出理由是其精神世界的內涵和外延之廣大縱深。跟他處於同一維度的企業家，極少。
▌任正非的內核之一在於強烈的生存意識。
任正非說過一句話，“我們的最低綱領是活下去，最高綱領仍然是活下去”，這句話聽上去簡單，卻是一個合格的戰略家應該放在其思想體系最基層的觀念。
一切都應該圍繞根本目的展開，這“一切”包括企業所抱持的理論、思想、觀念、方法、技術、創新等等。離開根本目的談創新、談觀念、談理論等，都是片面的表現，它會讓經營走向混亂。
特勞特先生在《什麼是戰略》一書中，開篇就從根本上定義了“戰略”這個大多數人經常使用卻只有少數人能正確使用的概念。究竟什麼是戰略？戰略是生存之道。
▌任正非的內核之二在於開放的分享意識。
如果你有了一個正確的定位，那麼，最有可能破壞這個定位，將自己引入歧途的因素是什麼？這個問題，問特勞特先生，我想特勞特先生會回答：貪婪，或者華爾街。
而任正非顯然十分明白資本的本性。下面這段話，對於那些想成就偉大品牌的創業者們價值連城，任正非說：
“大家都看到，資本至上的公司成功的故事非常少，資本是比較貪婪的，如果它有利益就趕快拿走，就失去對理想的追求。正因為我們是一個私營企業，所以我們才會對理想有孜孜不倦的追求。我們從幾百人開始就對準一個“城牆口”衝鋒，幾千人、幾萬人、十幾萬人還是對準同一個“城牆口”衝鋒。對著這個“城牆口”，我們每年研發經費的投入已經達到150-200億美元，未來5年總研發經費會超過1000億美元。資本公司是看好一個漂亮的財務報表，我們看好的是未來的產業結構，因此我們的決策體系是不一樣的，我們很簡單的，為人類進入信息社會而奮鬥。”
對準一個“城牆口”，是“聚焦一個定位”；
幾千人、幾千萬人、十幾萬人對準，是“聚焦運營”；
看好未來的產業結構，而非漂亮的財務報表，是因為“未來的產業結構”代表了“戰略機會”，是“因果律”中的“因”，而“漂亮的財務報表”僅僅是“因果律”中的果；
華為很簡單的，為人類進入信息社會而奮鬥，這是企業的使命。
這一段精彩的話語，值得好好體味。
華為不上市，那麼公司的所有權是誰的？
或者說，華為所創造的利潤由誰來分享？
任正非說：
“公司所有權的歸屬是96768名持股員工，這些人要麼是華為在職員工，要麼是曾經在華為工作多年後的退休員工，沒有一個非華為員工持有一美分股票，沒有一個外部機構持有一美分股票，政府任何部門沒有一美分股票。公司專門有一個保存股權數據的庫房，歡迎記者們去參觀、抽查。”
▌任正非的內核之三在於其世界觀的縱深。
除年輕時期，對不同專業的學習之外，任正非的精神世界中還接納了毛澤東思想，尤其是其軍事思想，與此同時，他本人對哲學、科學、歷史等學科也有相對全面的涉獵。而這些養料的吸收，必然在他的頭腦之中，醞釀出一套“龍騰虎躍、車馬嘶鳴”的世界觀。一名戰略思想家，就這樣，在眾多因緣集合之下誕生了。
以上所談，當然只是關於華為、關於任正非的零星半點。張五常教授曾撰文說，“儘管我認識的世界級學者一律智商高，用功，分析力強，但算進事業的難度論高下，我們沒有一個比得上任正非先生。”
可以想見，華為所面對的世界，是何其複雜，但無論如何複雜，華為終於走出了自己的道路。我深深希望，中國的企業家能從中借鑑，在自己的領域也走向世界第一。
因為，戰略就是做第一。
