李開復曾經遭受過質疑。而且質疑是鋪天蓋地式的。
但後來證明這些質疑是站不住腳的。
李開復的工作經歷可謂非常豐富，在蘋果，微軟，谷歌都有著少見的優秀經歷。少見的取得了矚目成就的。
他是一個大咖，他創辦了創新工場
為了讓創新工場更加的煥發活力，李開復幾乎是借鑑了所有老東家最優秀的文化理念甚至是管理模式。
“尋找用戶的需求”，“改善用戶對於產品的痛點”，“解決產品的痛點”，而且李開復也強調這個一直是蘋果公司的產品的設計理念之一，而且是而且是重要的組成部分。
面對中國用戶的獨特文化與背景，這也成為了創新工場運營項目的一個重要的突破方向。創意工廠有很多產品，例如點心繫統，例如豌豆莢，等等。創新工場採用的模式是孵化器加風險投資的模式。
創新工場對於項目到底發揮的如何的作用呢？在創新工場孵化模式下有很多優秀的項目。曾經創新工場也迷惑過它到底是一個孵化器還是一個基金？還是一還是一群創業者組成的創業公司呢？隨著創新工場不斷的投入項目不斷的孵化項目，不斷完善項目，它的模式隨著時間的歷久彌新，慢慢地成型，慢慢地清晰，而且逐漸完善了。
孵化器給項目提供長期的支持，等待項目初步成型以後再將項目投放到市場中，讓其自由的發揮，自由的生長，甚至是野蠻生長。讓初創團隊將其一開始的一個idea變成一個產品雛形，這樣由小到大的孵化模式，等到六個月，工廠將注入天使投資，將當初的已經成型的初步的初具規模的整體，迎合改良成為慢慢符合市場需求的比較成熟的可以使用的產品。然後下一個階段是在過大概九個月的時間，再過幾個月的時間項目團隊以及項目本身逐漸的從創新工廠中脫離開來，力求成為獨立的團體，並將其繼續壯大成為最初規模的公司。然後全面推向市場中面臨競爭。
而且同時創新工廠本身也推動項目與外部的資本進行連。創新工場本身還包括有很多的資源，比如說，法務，財務，商業孵化，行政等等部門，這些部門他會服務於每一個項目，讓項目本身都會得到創業公司其他的創業公司難以享受到的一些資源，讓它具有天然的優勢，在市場中存活下來。
同時創新工場的理念非常的前衛，更先進，它會充分放權給這些項目團隊。創新工場本身規定無權干涉項目團隊的每一個決定。但是同時也有“變相評估”，即：如果項目團隊在一個階段之內沒有達到創新工場，投資團隊的一個預期目標，創新工場的團隊可以決定是否繼續投資。據瞭解，在相當長的一段時間裡就有接近有四個項目，就是因為沒有達到公司的評估標準，對應項目就被終止了。然後項目底下的所有成員就面臨著自謀生路了，從此角度來說，創新團隊的項目成員不得不使出渾身解數來促進項目的成功。項目失敗對於當前的大環境無論是美國硅谷還是中國，失敗是常態，這些項目失敗的小組成員很多情況下會被求賢若渴的其他的項目團隊挖走，並繼續下一個項目。
創新工廠每週都會有一個定期的會議，這個會議上核心成員，以及參與工程技術和用戶體驗和市場營銷於這些方面的專家，會討論分享並提出相關的建議，儘管創新工場本身具有強大的資源，但是創意工廠沒有驕傲。李開復還時常拿著行業範例給大家說。例如從研究蘋果手機的一些用戶體驗中，可以看出蘋果在用戶體驗上下足了功夫以至於短時間內業內在用戶體驗方面無人可以與蘋果匹敵。由此為鑑，李開復認為應該針對中國用戶的習慣，從最基礎的功能做起，而並不是一味的照著蘋果模式去照搬模仿。
創新工場一開始的時候就是一個新的個體，這與其它公司有的完全不一樣的一個企業文化，它一開始就面臨著一個矛盾，他一方面要像創業公司一樣珍惜每一分錢，和其它的一些同平臺，和其它一些類似的一些創意項目進行成本上的競爭，一方面又必須提供一個富有生命力的環境，吸引最優秀的行業人才加入到項目本身來。如果做到這點呢？創新工場在創造企業文化與企業工作氛圍非常用心，在這一點上，在企業剛剛發展初期階段這一刻會顯得格外的重要，因為它是因為它可以促進企業凝聚出強大的創新能力迸發出高強的工作效率。
可能是因為李開復在微軟谷歌都工作過，深受美國文化美國企業公司的文化的影響。
李開復自己選擇的是一個普通的玻璃間作為自己的辦公室，在公司搬家以前他就有一個獨立的小辦公室，與一些大公司，一些小公司，的總裁辦公室不同的是年輕的工友們，創新工場的同事們，經常會用這個辦公室去開會，有一次大家開會的時候李開復要進去拿一樣東西的時候還敲門，很謙虛的問了一下：“我可以進來拿個東西嘛？”然後所有的人都感覺非常的驚訝，而且又特別感動。彷彿這個辦公室不是李開復的，而是這群小夥伴們的。這樣就給創新工場的小夥伴們創新工場的員工們以很強的一些主人翁的感覺，主人翁的意識。這就是李開復成功的將谷歌的開放平等的文化從美國帶到中國的一個成功的一個實例。他通過自己的言行長期的潛移默化將這種美國的硅谷創新文化慢慢的融入了創新工場的基因當中，創新工場每個員工的工位之間是沒有隔斷的，讓每個員工之間互相交流都更加的方便，突顯的是一個適合創新的活躍的工作氛圍。
但是光這樣的氛圍可能還是不夠的，因為你必須面臨著市場高強度高壓的一些競爭。面對的是規模企業，行業大佬的大公司的一些精細化管理，你不得不跟他們拼，拼努力拼成本，有一種說法是華為的人打了激素，而創新工場，這幫小夥伴們是打了雞血，李開復一般早晨四點起來收發郵件，然後大概八點多到辦公室，同事們都很奇怪：李開復在很晚的時候發郵件，甚至是夜裡兩三點的時候，都依然有郵件會回覆過來。他們好奇李開復到底一天是怎麼安排自己休息時間的。也許正是這樣的高負荷工作，讓李開復得了淋巴癌，可能是工作太辛苦的原因吧，但是又奇蹟般的康復過來了。
華為的床墊文化，在業內是太知名了，但和創新工廠比起來的話，肯定有著本質上的一個區別，因為華為的員工可能更多的是，給你高薪你就必須高質量完成工作的氛圍。他在的環境是一種層級式的管理模式，層級的督導，你必須高質量的完成，以才能避免在某個階段進行的末尾淘汰，以及在某個階段進行的一些業績評估考核。你想拿到優秀的業績評估考核，你就必須要努力。但是，創新工場的工友們的臉上洋溢的是一個充實，自信快樂的表情。李開復的創新工場的試驗模式，它是一種把美國硅谷模式融入到中國的一種嘗試。創新工場的工友是有持股比例的。按照硅谷的平均水平制定的，而且遠高於國內的業界的平均水平。但他們開的工資可能會更低一些。但是卻充分的放權自己決定自己的項目的方向，一旦你的項目運作成功，就像美國硅谷那樣，成功的話就可能會被天使人投資，或者乃至項目非常優秀會被直接收購，然後創始人以及初期運營團隊會獲得非常豐厚的回報。像這樣的例子簡直太多了。同時創新工場還為這些即將面臨市場競爭的一些初創團隊提供了很多服務，例如法律服務，資金扶持，創業的其它扶持，提供了一些別的初創公司沒有的一些資源，這就更加有利於這些創新工場的一些初創項目更快的迅速的成長。
今天分享了這個創意工場的一個模式，希望能給我們所有的初創的，想去創業的一些團隊，想去創業的你，一點點靈感。
