6月是一個熱鬧的月份，是一個收穫成果和喜悅的月份。先是全國高考，接著是各種體育賽事，法網公開賽、NBA總決賽、女足世界盃，6月可以說是體育愛好者的福利月，也是70、80後眼中正經八百的體育賽事。
對於95和00後還知道一項體育賽事：電子競技比賽，而且6月正在進行《堡壘之夜》電競世界盃。
首先簡單介紹一下，什麼是電競？
電競是利用電子設備作為運動器械進行人跟人之間智力對抗的運動，這裡突出“智力對抗”。傳統的體育項目，是以體力競技為主，電競以智力對抗為主。
整個電子競技發展階段，從2003年開始電競經歷過一段低潮，到2014年隨著賽事的發展和直播平臺的興起，其實電競已經開始進入成熟期。
從去年移動電競的興起開始，整個電競行業進入爆發期。電競用戶規模，在2016年已經達到了1.7億，在2016年整個市場規模也已經超過了300億。
《堡壘之夜》和京東電商有什麼關係，為什麼把兩者聯繫起來？且聽筆者慢慢道來。
Tim Sweeney是誰？
Tim Sweeney是《堡壘之夜》創始人，不到30歲，Sweeney的公司就已經做了幾款成功的遊戲了。那時候，他的車庫裡就停著自己賺錢買的法拉利和蘭博基尼。現在，這個男人身家70億美金。
他的公司在2017年推出《堡壘之夜》，剛出來的時候並不太火，那時候還是一個殭屍射擊遊戲，賣40美金，前一兩個月只賣了100萬份。
今年6月電競比賽，《堡壘之夜》的獎金池達到了4000萬美金，冠軍能拿到300萬美金，這樣的獎金數額，跟法網是一個級別。從2017年推出，默默無聞到2019年的火爆，是怎麼做到的？
Sweeney打破電競壁壘
Sweeney對前期推出的遊戲做出了一系列至關重要的調整，正是這些調整，打破了玩家之間的壁壘，讓遊戲一炮走紅。
1、打破年齡和性別壁壘。我們知道，一般射擊遊戲是男性玩家偏多。這類遊戲的畫面往往有點血腥暴力，對女性玩家會不太瘋狂喜歡，家長也不會讓年齡小的孩子玩這種暴力遊戲。
為了能吸引更多的玩家，Sweeney決定，要弱化遊戲的暴力性質，要把遊戲變成一個卡通風格的遊戲。
遊戲背景色彩非常斑斕就像動畫片一樣。擊殺對手的時候，沒有鮮血的畫面，對手消失掉，你只是看到一束藍光。遊戲人物拿的武器，看起來也很像玩具，比如槍支可能是粉色的，像個水槍一樣。而且遊戲裡的人物，也特別卡通，你可以扮演一條魚或者一隻香蕉。
2、打破免費玩家和付費玩家之間的壁壘
遊戲公司過去比較傳統的盈利模式是直接售賣遊戲，或是先吸引玩家進入免費遊戲，在遊戲裡面讓玩家買裝備、買技能或者是買關卡。在後者這種模式裡面，付費玩家往往會佔優勢，因為他們花的錢越多，在遊戲裡贏的可能性就越大。
《堡壘之夜》之前的遊戲模式是收費的，後面推出的大逃殺模式裡，Sweeney決定玩家可以免費玩。在遊戲裡，玩家也不能靠買裝備在遊戲裡佔上風。玩家能買的都是一些裝飾性的裝備，比如說遊戲人物能穿限量版的喬丹鞋。
通過這種免費模式，《堡壘之夜》擴大了玩家群體。
3、打破設備和系統壁壘
在《堡壘之夜》裡，不同系統的玩家不能聯機。比如，用索尼PlayStation的玩家，不能跟那些用微軟XBox的玩家聯機。XBox的玩家，也不能跟那些用任天堂Switch的玩家聯機。
為了解決這個問題，在半年的時間裡，Sweeney反覆地給這三家公司的“大佬”們打電話、發郵件，請求他們做一件前所未有的事，把這些系統協作起來。經過努力只有任天堂和微軟同意了，但索尼仍然表示反對。
但是Sweeney沒放棄，一方面，他給索尼展示數據，讓索尼看到跨設備的聯機大幅度提升了玩家的參與度。另一方面，他到社交軟件上去吹風，調動粉絲的力量來施壓。用戶就是上帝，這之後，粉絲對聯機的呼聲越來越高，最終，索尼讓步了。
至此，《堡壘之夜》這個遊戲消除了玩家之間的系統壁壘，把遊戲變成了一個巨大的社交網絡。
京東為什麼要建立壁壘
現在中國電商比較發達，幾大電商可以說是家喻戶曉。為什麼筆者卻只說京東，而不談阿里？阿里可是中國電商鼻祖，也是規模最大、最成功的電商。因為京東是幾大電商中唯一自建物流體系的。
筆者經常在各大電商平臺購物，在今年6.18購物節買貓糧時發現同一品牌同一品類，京東比其他平臺便宜50多元。這引起了我的好奇，當時想可能是京東和供貨商議價的能力更強，現在想想筆者的眼光和格局太小了。
物流成本奇高
2014年，國家公佈的社會化物流成本佔GDP總值17.8%。整個中國製造業的利潤都沒有17.8%，而我們整個社會化物流行業成本17.8%，這個數字歐盟是7%到8%，日本是5%到6%，我們比歐美高出了10%。
2007年設計京東商業模式的時候，發現了這裡有個巨大的機會，去中關村電腦城買電腦，當中要搬運五次。聯想不零售，它會找神州數碼，神州數碼不接觸終端用戶不零售，會找代理商代理，代理商不零售，會找櫃檯零售，最後再賣給消費者。大家記住，每次商品的搬運都是需要成本的，都是有損耗的。
於是，京東商城設計商業模式的時候，決定自建物流，堅持走自營為主的商業模式，他們計劃把中國商品平均搬運次數減少一半以上，這就是京東物流的願景。
讓數據說話
京東商城的商業模式能不能成功要看能不能繼續降低成本，提升交易效率。
我們可以看一下京東過去三年的財務報表，有兩組數據，京東比國美、蘇寧、沃爾瑪好很多。
第一組數字就是綜合費用率。整個京東集團綜合費用率12%左右，國美、蘇寧綜合費用率最高能達到18.7%。這意味著什麼?
意味著國美、蘇寧每賣100塊錢電器就要為此要付出18元的成本，而京東是12元錢。剩下來的6元多，京東一部分讓利給消費者，一部分讓利給製造廠商，京東希望中國品牌廠商利潤能夠提上來。
2008年之前，京東的庫存很小，整個中國家電行業的平均淨利潤不到2%，今天，整個中國家電行業品牌廠商淨利率超過了5%，提高了兩倍多，消費者得到了實惠，製造商得到好處，這就是京東商城的價值，這就是京東的商業模式。
第二個數字，庫存週轉率。
存貨週轉率是企業營運能力分析的重要指標之一，在企業管理決策中被廣泛地使用。存貨週轉率不僅可以用來衡量企業生產經營各環節中存貨運營效率，而且還被用來評價企業的經營業績，反映企業的績效。
存貨週轉率是對流動資產週轉率的補充說明，通過存貨週轉率的計算與分析，可以測定企業一定時期內存貨資產的週轉速度，是反映企業購、產、銷平衡效率的一種尺度。存貨週轉率越高，表明企業存貨資產變現能力越強，存貨及佔用在存貨上的資金週轉速度越快。
對於電商和傳統零售商來說，衡量供應鏈效率最核心的因素就是庫存週轉率。
整個京東商城的商業模式就是圍繞著產品的效率，庫存週轉率是物流成本很重要的一部分。成本包含兩部分，一部分是直接搬運的成本，還有一個貨物存儲的時間，產品在庫房裡停留時間的成本比搬運成還要高。
國美、蘇寧的財報，他們的平均賬期是100多天，意味著家電廠商把一批貨給了它，要100多天之後才能拿到錢，庫存週轉天數大概是六七十天。而京東的庫存週轉天數只有30多天(京東2015年Q2財報顯示庫存週轉為35天)。
京東整個內部的運營效率跟傳統的零售行業相比，整整提高了一倍。這其實還是不可比的，因為傳統零售商的庫房管的SKU，也就是產品品種數大概只有1萬到5萬種，超過5萬種的很少。
但是京東今天在庫房管理的SKU數量，產品品種數已經超過了200萬種，是傳統零售商的庫房的七八十倍，甚至上百倍。就是說京東的產品品種數量是它的100倍，但是庫存週轉率只用它一半的時間。
總結：《堡壘之夜》打破壁壘是為了讓玩家的數量增大，京東自建物流建立壁壘是讓競爭對手進不來。相反的方法，同樣的目的，讓成本更低、利潤最大，企業價值最大化。
