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同事是團隊協作的主體，沒有積極的配合和各司其職的作風，團隊就是一盤散沙，任憑如何加班加點也不能出色的完成任務，更談不上協同發展。本文才能哥就來說說團隊中同事挖的那些“坑”。
1、含混不清的“坑”
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團隊協作中最怕的就是目標不清、責任不清、結果不清、標準不清。來任務的時候，因為有經濟利益或其他好處的驅動，大家都摩拳擦掌；但工作過程中，很多時候就降低了標準，或者想方設法減少自己的工作量，這種推諉扯皮的事不在少數。
才能哥剛到現在公司時就遇到這樣一個事情，幾家單位聯合申請一個項目。當初申請時，各家各自提供的指標被整合在一起呈報上去的，隔了一年後做經費預算調整。我們是其中一塊任務的牽頭方，我就是從這個時候接手這個工作的。
經費預算要減少，再加上時間跨度確實比較長，有些指標就沒人認了。我看這樣亂七八糟的沒法往下繼續了，就讓各家把工作暫停了。與此同時，我費了好大周折，從原來負責的同事、項目的總牽頭單位那裡找到了最初每家提供的指標文檔，然後還原了整合後每條指標的來源，完成了細化分工。後來的各項工作誰也沒再提出異議。
避坑指南：第一，開始時就瞭解清楚自己的職責和任務分工；第二，明確上游人員需要提供給你支持的內容，成果的形式、數量、達到的標準等細節，越詳細越好；第三，明確你給下游人員提供支持的內容和成果形式。
2、口說無憑的“坑”
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工作協作中千萬不要相信口頭承諾，即使是關係再好的同事。無數事實證明，人在做出文字承諾時，比口頭承諾要更加慎重。夫妻間吵架時經常會說要和對方離婚，但是真正簽字的比例要小得多。
才能哥之前參加集團的一個技術討論會，幾個部門要聯合完成一項任務，每個部門代表先口頭介紹工作基礎和能夠承擔的工作部分。到了某位代表發言時，他口若懸河，總體意思就是什麼都能做，技術細節上也懂的很多，別人發言時都能“點評”上兩句。最後組織方讓各部門提供文檔說明，介紹指標，他們提交的內容很少，並且還強調了許多限制條件。
避坑指南：才能哥在事業單位和大型公司都工作了多年，還擔任了一定級別的職務。我感覺體制內單位和公司的工作模式各有值得推薦的地方。第一，體制內單位，重要的事情都有紀要並存檔，包括會議紀要、電話記錄、年度計劃責任書等等，重要的信息可以倒追；第二，公司裡工作的交流都喜歡在即時通訊平臺上進行，微信、企業內部即時通訊工具、郵件等，事情的處理過程可以記錄並追溯。
3、橫向協調的“坑”
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一般而言，組織內部領導對下屬的協調是縱向協調，在比較基礎的工作模塊中常是這種模式；平行部門間的協調是橫向協調，對於管理層級較高的領導，往往不再過問具體細節，而只是告知相關人員大概情況，讓大家共同協商解決，並指明一個牽頭部門或牽頭人。如果將橫向協調用於小型組織或團隊中，對牽頭人來說就可能是個“坑”。
小王是我的一位朋友，技術和綜合能力都挺強，在一家小型網絡安全公司擔任總監，他對內要深入公司產品、業務、規範解決方案，對外要洽談項目、組織項目申請，類似於大產品經理和總售前的雙重角色。雖然直接向總經理彙報，但沒有直接下屬，入職時領導的說法是可以協調公司任何人組成虛擬團隊工作。
一年後，小王沒有了原來的幹勁，他發現自己籌劃的事情越多越是給自己找麻煩：公司裡其他研發、產品的人員對自己的支持非常有限，大多就是扔給他點沒法直接使用的技術文檔，他還要花費很長時間去追著別人溝通細節和思路，然後自己修改成客戶需要的形式。長此以往，自己非常疲憊；自己協調的事情，哪怕是總經理安排的，別人也不太在意，因為他們還有自己的本職工作和直接領導。
避坑指南：第一，抓住任何機會，樹立自己的工作威信；第二，橫向協調前，制定好標準，比如做好方案模板、工作計劃、成果格式等內容，並讓參與工作的人員和上級領導知曉認同，不合適的地方進行修改；第三，工作模塊化，比如現在小王只做方案總體部分，細節交給各業務組，他只負責把關，彙總、格式審查交給行政文案；第四，平時注重積累工作素材，比如小王的工作素材主要是解決方案等文檔，而許多內容是可以複用的，並不需要從頭開始，積累上一段時間，後面的工作會輕鬆很多。
（聲明：本文為“才能安全”原創作品。轉載請註明：轉自“才能安全”）
