正如後市場某些老闆預料的那樣，此次疫情就像一劑催化劑，加速淘汰了汽修門店倒閉的速度，而本身存在管理和經營能力問題的門店也逐漸暴露出短板，正經歷著陣痛。
而此時，同樣接受疫情衝擊的某些門店，卻顯示出其“員工薪酬分配製度”的優異性，不僅抵禦住了風險，還在積極地為擴張做準備。
那麼，高喊了多年的“以人為本”口號，對偏重於服務的後市場來說，覆蓋的群體不僅僅是“衣食父母”，還有門店的員工。
其中“高提成”和“員工分紅”的薪酬分配最為受人關注，而它們能否解決門店的經營性問題，成為其控制成本、擴大利潤的一劑良方呢？
01、“高提成”或“員工分紅”有什麼效果？
隨著被冠以“垮掉的一代”的90後都已步入而立之年，95後成為了職場主流，在各個行業體現著自己的價值。
而95後的新一代員工不僅注重物質層面，要求有合理的薪酬回報；還有精神層面的需求，即個人的職業晉升規劃。
同時，後市場技師成長慢、薪酬低、社會認可度不高等客觀因素，無疑也給維修門店對員工管理增添了一份挑戰。
一車一庫連鎖門店的老闆夏偉榮認為，對員工的激勵要有時效性，用即時的“高提成”一方面會激發員工的自我驅動力，另一方對留住人才也是極大的吸引力。
由於疫情，一車一庫大部分是西北地區的員工回不來，導致洗車業務在4月初才能做線上預約，但交通解封后，員工們陸續返滬復工，並未造成流失。
太原好又省總經理原巨向AC汽車介紹說，好又省從2019年開始實行“全員參與分紅”，由門店自治。由於個人收益與門店利潤掛鉤，員工主動自我裁員，進行人員結構優化；另外也調動了員工的積極性，自願無償加班提升客戶服務體驗。
PDK創始人劉文波認為，員工管理應分為“員工動力”和“員工能力”兩個部分，前者以分紅機制進行考核，後者以培訓機制加以培養，將門店與員工結成利益同盟體，共同進退。
據劉文波透露，PDK接下來將已經成功運作的“員工分紅”模式進行復制，在接下來將應用到新擴張的連鎖門店中。
02、激勵性的薪酬如何設置？
後市場的老闆們已然明白，薪酬制度在逐步的完善過程中，不只是普通的薪資模式，更多的是要讓員工有動力的薪酬體系，並有著適當的浮動比例，藉此激發員工的積極性。
從這個角度而言，“高提成”和“分紅”都有著相同的目的。
夏偉榮認為，“高提成”體現的多勞多得分配製度是針對勞動產出而言，對具有服務性質的後市場而言，最能體現薪酬的激勵性。
西安恆泰董事長鄭永傑在直播中分享了實戰經驗，首先是給洗車工洗車一臺15元的提成，有班組長完成業績獎勵，有店長淨利潤獎勵；其次是發紅包獎勵，包括針對個人的正能量獎勵和針對門店的超業績獎勵。其中，業績超5%，獎勵6000元，業績超10%，獎勵1萬元。
在疫情期間，恆泰通過員工激勵，使得業績相比往年同期增長了30%。
相對而言，“分紅”考量的因素更多。
劉文波表示，蛋糕之所以可以被分配，其本身是賺錢的。員工分紅建立在淨利潤分配的基礎之上，員工分紅越多，就表示門店的利潤越大。
PDK針對不同的崗位設置了不同的分紅制度。其社區門店配備了5名員工，店長1名、主管技師1名、中工2名和小工1名。其中，店長每月的薪資佔門店毛利的12%，主管技師為9%，中工和小工佔19%，總共達40%。這就表示，員工與門店的利潤分配比例是4:6。
此外，年底分紅時，店長佔門店利潤的12%，主管技師為8%，中工為4%，小工為2%。但由於PDK的利潤率達到60-70%，核算下來，員工的分紅支出只佔營業額的25%。
分紅制度的好處不言而喻，在門店系統的管理下，員工為提高門店利潤，一是不會隨意打折，二是做好客戶服務提升復購率，這對門店業績提升和品牌塑造也有著潛移默化的積極意義。
03、員工技能如何得到提升？
除了對員工動力的激發，對其能力的培養也很重要，因為員工還需要完善的職業發展晉升通道。
夏偉榮認為，自2015年後市場快速發展以來，在技工水平的橫向對比中，有著明顯的差距。這是因為快修快保門店平時很少有需要大修的車子進店，從實踐中直接獲取經驗的可能性較小，技師的整體水平在走下坡路。所以，門店需要有一定的培訓制度，以提升技工的維修能力。
太原好又省總經理原巨也持有相同觀點。他表示，近年來一類維修廠每年有100臺的發動機維修下降到目前的5-10臺，可以傳授維修技術的維修案例在急劇下降。
另一方面，工業化進程加快，使得汽車質量提高，故障率下降。此外，目前4S店或者維修門店對故障車“只換不修”的操作手法，也讓2015年後的技師們對基礎維修技能的掌握，並不紮實。
所以，好又省對員工的培訓內容主要圍繞“客戶服務”分為基礎技能和話術溝通兩個方面。同時，將培訓的費用分攤在門店的經營成本中，有成本的付出，使得培訓效果十分良好。
PDK的門店不僅有總部培訓，而且還通過老帶新的方式培養人才：帶出一個店長獲得新店6%的利潤分配，帶出一個技師可獲得4%的利潤分配。
劉文波認為，將新老員工的利益捆綁，一方面可以幫助培養和留住人才，另一方面還可以促使老員工主動關注新門店的成長。
連鎖門店在對員工培訓體系的搭建和管理上，可謂是奇招頻出。
04、門店對員工有什麼選擇門檻？
似乎後市場的技工學歷不高已經成為大多數人的共識。
“好生意是聊出來的！”夏偉榮認為，對同樣停在門店排隊等候服務的車輛，可以通過系統的數據分析，來決定我們要主動與哪位客戶聊天。然而如何與客戶進行融洽的溝通，卻取決於門店兼任SA的店長和技工們，他們才是門店的“最佳代言人”。
“如果技工們的知識儲備不夠，或者缺少互聯網意識，與客戶溝通中就會存在一定的問題。”夏偉榮表示，最典型的案例是，很少有技師能主動加上客戶的微信。
夏偉榮更為擔心是，當10年後新能源汽車大行其道時，缺乏電機維修技術或者不再具備學習能力的技師將不會再有價值。
所以，一車一庫門店在招聘中，會適當提高員工的學歷和超過20歲的平均年齡。
好又省對此也表示，目前門店招聘技師的年齡要求在20-25歲之間，學歷大都以中職為主，流失率不高。
而如果新能源汽車維修真的興起，門店培養技工的成本很高，從4S店的售後“挖人”當大師傅，以技校專業的畢業生做學徒更直接。
“多年前大家都不會維修奔馳和寶馬，後來從4S店流出來的技工師傅，漸漸使獨立售後的門店也能開始做這兩個品牌的生意了。”
同樣PDK的劉文波表示，在未來的招聘中，對小工會有2年以上工作經驗的要求，以儘快適應門店對於員工考核標準的要求。
而對於未來新能源汽車維修的看法，劉文波更為現實。他認為，以目前燃油汽車的存量，其售後服務至少還有10年可以作為。
“我們是行業的追隨者，而不是研發者。”劉文波表示，目前汽修門店應該做好眼下的事情，如員工的優化管理、盈利模型的搭建、門店數字化變革等問題，才是目前急需解決的問題。
寫在後面：
正如所說，員工是利潤的創造者，門店以經濟、激勵、公平和競爭的原則，為其設置的提成或者分紅，是建立在有可供分配的利潤的前提下，自始至終，門店都是受益者。
一車一庫設置“高提成”的激勵制度，傳遞給員工及時的收益，保證了員工的流失率和成長空間；西安恆泰通過紅包和業績獎勵，使得疫情期間的業績同比增長了30%；太原好又省的“全員分紅”，使得門店進行自我優化，降本增效；PDK以4：6的利潤分配保障員工收益，逐步形成可複製輸出的管理模型，推動接下來的門店擴張。
由此可見一斑。
從門店設置員工的錄用門檻，到培養員工能力和激發動力，貼著“傳統”標籤的汽修門店已經拋卻“論資排輩”等虛頭巴腦的觀念，開始建立真正高效的員工管理模型。
這對於遭受疫情打擊後的汽修門店，會是一個值得思考的借鑑之處。
