獵人禿鷲
一：京東的組織架構
在2017年之前，京東的組織架構中有五大核心業務，分別是京東商城、京東金融、O2O(京東到家、達達)、海外事業部、京東智能。後來在物流獨立後，進行了一次調整從五大板塊壓縮到三大板塊：京東商城、京東金融、京東物流，其中之前的到家業務海外、智能等被劃分到京東物流這一板塊，當年的020業務、海外業務以及智能產品的研發等從今天的賽道結果來看並不是特別理想。
在後來隨著劉強東提出無界零售以及明尼達州事件，京東在2018年底進行了一次堪稱歷史規模最大的組織架構調整，和以往最大的不同是各事業部負責人無需再向劉強東單獨回報，彙報對象改為為輪值CEO（徐雷）。
這次調整中，之前的3大事業群變為前臺、中臺和後臺三個部分，為了應對拼多多的崛起成立了拼購事業部。
前臺、中臺和後臺的組織架構基本是大中型企業管理的標配，京東的這次前臺、中臺和後臺調整基本上與阿里的框架劃分類似。
京東的每一次組織架構變動都是隨著內外部業務變化而調整，從最初的五大核心業務到如今的由積木型組織理論而改成的前中後臺，均屬於公司管理正常變化。組織架構上無可挑剔，但從實際結果表現來看，京東在管理上仍有較大幅度的上升空間，特別是和阿里相比。
二：與阿里比，京東管理欠佳
劉強東曾說過：自己若不能控制京東，還不如賣掉！外界傳聞前幾年劉強東在公司管理方面非常強勢，幾乎獨攬大權。這種管理模式在公司利好時期有利無害，但一旦出現危機時往往是非常被動的。
2018年9月明尼達州事件後，所有人都在追問：若京東離開劉強東，誰能夠替代他！與阿里高瞻遠矚的企業接班人相比，京東是在劉強東出事後才考慮去“劉”化後的京東應該何去何從。
阿里雲的王堅一度被認為是騙子，但直到阿里雲真正成功的那天，所有人才意識到它的巨大數字和商業價值。阿里組織架構管理體系下不但出現了王堅，還出現了盒馬生鮮的創始人侯毅，而侯毅是原京東物流負責人。生鮮作為對供應鏈有特殊要求的品類，當時自建物流的京東應該是最具優勢，但遺憾的是侯毅離開京東來到阿里直到盒馬生鮮亮相的那一刻，所有人才意識到新零售到來了。
電商行業二選一鬧的最為激烈的時候，阿里王帥發聲平息外音。而京東物流裁員和降薪引起軒然大波之時，京東是靠劉強東的一封公開信回覆外界各種聲音。
在人才培養和任用方面，京東與阿里相比確實欠佳。在阿里合夥人管理模式下，馬雲在宣佈退休前後，集團公司均推出各能獨當一面的管理人員，反觀京東也就是在劉強東出事後才開始考慮高層管理人才的穩定和獨當一面。
三：劉強東退居幕後，京東未來可期
在消失公眾視野一年多期間，京東輪值CEO徐雷成為京東對外“代言人”，並負責京東具體管理事務。從2019年的財報來看，徐雷接管京東的一年內京東各項數據值得肯定，2019全年淨收入為5769億元，同比增長24.9%，GMV達到20854億元人民幣，首次超2萬億，年度活躍購買用戶達到了3.6億。京喜在接入微信一級入口和大量引入第三方賣家後，京東在下沉市場無論是獲客還是訂單交易量均斬獲頗豐。
外界有人對劉強東用人的評價是：能幹活、能戰鬥！當時京東崛之時，確實需要開疆拓土，但如今電商是既有存量市場的穩固亦有存量市場慘烈競爭，在劉強東退居幕後主負集團戰略方面後，京東在管理方面或可再上一層樓。
聊電商
就是一個人說了算
福筱航
四種合作模式
京東目前可以合作的模式有四種：FBP LBP SOPL SOP （注FBP、LBP模式商家必須具備一般納稅人資格，需要給京東開具增值稅發票）FBP 京東給商家一個獨立操作的後臺， 但是從倉儲 到配送到客服都是京東來操作， 京東本身自營的產品所有能享受的服務，商家都能享受。（備註要求先備貨到京東地倉儲）
LBP/SOPL 京東給商家一個獨立操作的後臺， 配送和客服交給京東操作，要求每產生訂單後，將訂單發貨到京東五個倉儲中心。
SOP 京東給商家一個獨立操作的後臺， 跟淘寶商城模式比較類似，由商家來承擔所有的服務。
2.倉儲中心和覆蓋的範圍
京東覆蓋全國的五個倉儲物流中心，以這個五個倉儲物流中心為點，覆蓋59個城市做貨到付款， 59個城市200多個子公司自提點， 消費者可以上門提貨。FBP的模式：（需要提供增值稅發票）
1. FBP模式跟京東自己採購的模式比較類似的一種模式， 京東的倉儲、配送、覆蓋全國的自提點，都可以同樣享有同等服務，京東給所有的消費者開具京東的發票。
2. 京東目前在全國有四個倉儲中心北京、上海、廣州、成都，商家可選擇將自己的產品入京東的倉儲，每個倉儲入多少貨由商家來決定， 這個四個倉儲中心能覆蓋的區域在上圖表， 商家可以選擇入其中的一個庫，或者幾個庫，或者4庫都入，
3. 但是入哪個倉庫只能在該倉庫覆蓋的區域進行銷售，另，如果商家有希望做活動， 或者京東有網上銷售促銷等活動， 做活動的產品必須4倉都有貨。
4. 這種模式下， 它的配送可以做到“211當時達”和全場免運費的政策（詳情請見京東商城首頁最下方介紹），用戶體驗和配送服務都是非常好， 客戶刪單和退貨率是最少的，發貨速度是最快的。
5. 京東70%的客戶採用習慣採用貨到付款，上京東自提點自提， 30%的客戶採用在線支付，這種模式下， 買家的退貨也是京東來操作， 我們上門或者消費者自己來退貨，我們集中退還給商家。即該模式下，京東1500萬的100%註冊用戶都能夠覆蓋到。
6. FBP模式下， 比較適合商家剛做電子商務，或者有實力的商家，優勢在於商家擁有定價權， 即產品的價格是商家來定， 商家可以自己來決定庫存。商家只需要專注自己的產品研究，產品的銷售策略，其他的事情從倉儲到配送等都可以交給京東來操作。
7. 此模式在月結款的時候需要給京東開增稅發票。
LBP的模式：（需要提供增值稅發票）
1. 該模式適合服裝和鞋類還有其他產品SKU數非常多， 但入倉比較麻煩，或者庫存比較緊張的商家
2. 必須在京東四大倉儲中心的，或者每天都能在24小時內， 能將貨物發到京東倉儲的商家
3. 預估計訂單有一定得數量的
4. 商家每天將各個區域產生的訂單發貨到京東相對應各個倉儲，比如華東的區域需發到上海倉儲， 由京東來配送到全國各地消費者手中。
5. 商家同樣可以享受京東的配送服務， 即採用該模式的，同樣可以做到貨到付款，消費者上門自提等服務，即100%的買家都能覆蓋到。
7. 缺點是發貨速度比FBP慢，要時時更新庫存，優點是庫存在自己倉儲，發貨比較方便。
SOPL的模式：（不需要提供增值稅發票）
1.此模式的流程是跟LBP模式是一樣的，唯一不同的是SOPL是不需要開增值稅發票的。
2.客戶在下訂單會有選擇是否開發票或者增票的要求，需要商家來給客戶開票。
Sop模式：（不需要提供增值稅發票）
1. 跟淘寶商城類似， 商家負責產品的所有的服務，包括退換貨服務
2. 目前只支持在線支付，即消費者通過網銀等在線支付後，商家才能發貨
3. 客戶在下訂單會有選擇是否開發票的要求，需要商家來給客戶開票
4. 商戶的產品由商家定價，上下架物品，客服人員是由京東人員負責，後期的運營有專人協助您開店和日常運營，廣告也是由京東免費幫您推廣
5. 商家已有的專業團隊，可以同時操作京東平臺。
