一、工作一年就當總經理？因為她會向上管理
小吳公司規模擴大，小吳的部門總經理升任副總，空出來的總經理位置從小吳部門挑選。
公司員工都說，升任的會是資歷較老且能力夠強的張姐，最後升任的卻是隻來了一年的小陳，還是總經理親自推薦的。
“會拍領導馬屁唄。”為張姐抱不平的員工這樣說。
但小吳知道，小陳這一年幫領導做了很多事情，領導有時候還會親自跟她請教問題，詢問她的意見，這些小吳都看到過。而小陳自己也因為幫領導做事，能力增長非常迅速，最後才能讓總經理主動推薦她升職。
小陳跟領導之間，實際上存在著“米開朗琪羅效應”。
著名雕刻家米開朗琪羅曾說：“我在大理石中看到了被禁錮的天使，只有一直雕刻，才能將他釋放。”
後來，這句話就衍生出了“米開朗琪羅效應”：就像米開朗琪羅可以吧石頭變成藝術珍寶一樣，稱職的員工和領導會成為對方的“雕刻師”，他能看到你的好，瞭解你想變成什麼樣的人，持續給你鼓勵和支持，讓你一點一滴地變成一個更好的人。
“米開朗琪羅效應”表明，職場中，老闆跟員工，是互相成就的，不只是老闆要管理員工，讓員工變得更好，更是需要員工來反向管理領導，為領導建言獻策，讓領導也變得更好，它的實質是向上管理的體現。
何謂向上管理？向上管理是職場中的一項技能，是將員工與老闆連接起來的橋樑，能讓員工與老闆雙向管理，成為彼此的“雕刻師”。就如小陳和總經理一樣，兩人互相管理，小陳積極完成總經理安排的工作，總經理時常聽取小陳的意見，兩人合作成長，互相成就。
二、學會向上管理，職場才能真得向上
人際關係大師哈維麥凱有一句名言：“幹好本職工作是一回事，獲得領導的認可是另一回事。”
職場中，只有少數人才能獲得領導認可，並且越偏底層你的機會越小。而向上管理就是一條所有人都適用的利於獲得領導認可的好路徑，它能拉近員工與領導之間的距離，讓他們建立一種默契關係，從而使得員工更好地展現自己的能力，獲得領導認可。
1、能夠與領導建立互動性默契關係
在向上管理中，員工與領導之間的信息交流會越發頻繁，雙方的瞭解程度也會越來越高，從而逐漸建立起一條能夠快速解讀信息的“雙向信息傳輸鏈接”，增強雙方對彼此話語和目標的分析與理解，這條“鏈接”就是“互動性默契關係”。
在《向上管理：與你的領導互相成就》一書中，作者蕭雨對“互動性默契的建立”做了解釋，它意味著我們與領導之間會越發趨向使用對方熟悉的語言進行溝通，並能通過共同話題迅速拉近距離，從而提升領導對員工的好感，也能讓領導樂於接受員工的合理化建議。
當互動性默契關係建立後，員工與領導就不再是簡單的上下級關係，而是處於同一維度的類似合作者的關係，雙方共同為了一個目標去努力。
這對新入職場的小白尤其關鍵，因為初入職場，不清楚“領導是個什麼樣的人？會怎麼做事？”等問題，便會很容易模糊定義領導，產生距離感。但當小白進行向上管理，與老闆形成互動性默契關係後，就會逐漸理解並認同領導做事的目標和意義，從而能夠有效快速地完成工作，實現共贏。
2、能夠吸引領導目光
當我們學會向上管理並實踐它時，能為領導帶來更加全面的幫助，自然也會讓領導將更多目光放在我們身上，對我們有更多期待。
而當我們感受到領導的目光時，就容易產生霍桑效應，變得更加積極主動起來。
霍桑效應，指的是當人們在意識到自己正在被關注或者觀察的時候，會刻意去改變一些行為或者是言語表達。它起源於1924年至1933年間的一系列關於工作條件與生產效率的實驗研究，而後由哈佛大學心理專家喬治·埃爾頓·梅奧教授為首的研究小組提出此概念 。
通過霍桑效應，我們會有意識地去提升自己的工作能力和工作效率，來讓自己的表現符合領導的期待。
小李所在的地產公司實行軍事化管理制度，因為過於嚴格而非常影響員工的額銷售熱情，但是大家都敢怒不敢言。小李對此很不理解，某天終於跟領導反映了這個問題，建議領導修改管理制度。領導聽完很感慨:“原來是這樣，我是軍隊出來的，所以習慣了這種制度。公司一直沒人跟我提，我就以為大家都能習慣了。”不久，老闆就修改了管理制度，公司的銷售業績很快就提升了不少。
小李的行為就是向上管理的體現，讓領導知曉了自己的想法，為領導管理公司帶來了幫助。也因此，領導對小李的關注度越來越高，時常會單獨給他分享一些銷售經驗。小李也因為領導的關注而變得更加努力，成為了當季的銷售冠軍。
3、能夠獲得職場晉升的“綠卡”
中國著名企業文化與戰略專家陳春花：“你績效的70%不來源於你，而來源於你的領導。”
在一個企業，職位越高，掌握權利就越大，資源也就越多。進行向上管理，與領導建立了同一戰線後，我們獲得重要工作和資源傾斜的機會就會越來越多，而通過領導的幫助，我們的工作成果也會越來越好。
在這個過程中，如果我們足夠出色，領導甚至會把我們當成真正同水平的工作夥伴。這就相當於獲得了職場晉升“綠卡”：如果領導升職，我們也會有很大的概率升職。
阿凡做行政文員做了半年，一直以向上管理的方式進行工作，深受領導信任。後來公司搬遷，領導將裝修任務交給了阿凡，要求是“預算儘可能得少，裝修要大氣整潔，各類公共設施都要訂購，所有部門的工位要規劃好。”
阿凡知道，這是領導給他的機會，如果能把它做好，就能讓自己的工作能力在公司老闆面前展現出來，往後升職就會容易許多。阿文拼了一週，交出了一份令人滿意的答卷，老闆還親自在喬遷宴上表揚了他。果不其然，半年後阿凡的領導升職，領導推薦他升任自己的位置，老闆微笑同意。
三、在職場，實現向上管理應該怎麼做？
1、瞭解領導的行為風格
每個人都有不同的性格和行為風格，要成功實現向上管理，首先要清楚領導的行為風格，按照他們的行為風格去調整自己的工作方式。DISC模型對於我們瞭解個人的行為風格有非常好的幫助。
DISC模型由美國心理學家威廉莫爾頓馬斯頓博士提出，研究的是由內而外的人類正常的情緒反應。它能讓我們知道領導是根據什麼樣的觀念來產生行為，以及這些觀念和行為所指向的人格類型，從而讓我們能夠據此對“用什麼樣的工作方式來對領導實施向上管理”做出判斷。
DISC模型由四種行為風格組成:
1、D型行為風格：支配型，目標導向，關注目標與結果，行動速度快，霸氣有餘，耐心不足。
和D型風格的人相處，做事溝通要以結果為主，講結果講重點，不說廢話。
2、I型行為風格：影響型，注重感覺，期待被人讚美，喜歡自己說多過於聽別人說。
和I型風格的人相處，要讓他處於輕鬆舒適的環境中，多給他讚美，先建立良好的職場情感，再理性談事情。
3、S型行為風格：穩健型，喜歡沒有壓力的環境，喜歡穩定。
與S型風格的人相處，做事溝通節奏都要放緩，讓對方有安全感，同時要把事情跟對方一字一句說清楚。
4、C型行為風格：謹慎型，注重規則和流程，並相信數據和事實，一本正經。
與C型風格的人相處，做事溝通要專業，言簡意賅，思路清晰。
瞭解了領導行為風格，就能按照他喜歡的風格去做事溝通，讓其認可自己。
小華在互聯網產品公司做產品經理，為了把產品講清楚，每次跟人討論他都會以一個緩慢的節奏去詳細展開產品問題的討論，這在跟另一個產品經理討論時非常好用，在老闆這卻經常碰壁。
如果他用DISC模型分析，就能知道原因何在，自己應該做出什麼樣的改變：
首先，老闆是程序員轉型，身上留著程序員的思維邏輯——思維嚴謹，邏輯清晰，非常注重過程的簡潔有序以及時間的精確把控，偏C型風格。同時，因為做了許久老闆，比起事件的細節與具體執行計劃，會更加關注事件的結果，會帶來什麼影響，偏D型風格。所以老闆的行為風格偏DC型。
小華自己的討論方式是緩慢詳細，說得很多，力求把整個事件講清楚，說明他本人更偏向I型風格，而他的討論方式更適用於S型人格，自然會在老闆那碰壁。若想要老闆認可自己的想法，就應該調整方式，讓自己的發言變得簡潔，講出清晰的大框架，注重結果的展現。
2、學會正確彙報工作
日本作家江口克彥先生在《我在松下三十年：上司的哲學下屬的哲學》一書中寫道：“對於上司來說，最心焦的就是無法掌握各項工作的進度……如果沒有得到反饋，以後就不會再把重要的工作交給這樣的下屬了。所以要知道，雖然只是一個簡單的彙報，但能讓你得到上司的肯定。”
可以看出，工作彙報是我們工作的關鍵，除了能讓領導知道我們的工作進度外，還體現自己的工作價值，讓領導知道我們確實有能力把事情做好，從而獲得領導肯定，更好地進行向上管理。
但工作彙報也有技巧，總的來說，要遵循以下兩點：
1）內容上，遵循奧卡姆剃刀定律
奧卡姆剃刀定律是由14世紀英格蘭邏輯學家、聖方濟各會修士奧卡姆的威廉提出，意思是在做事或交流時，要把握事情的實質，把握主流，解決最根本的問題。
工作彙報遵循奧卡姆剃刀定律，即是說要抓住工作重點，把工作的核心內容和結果，報給領導即可，細枝末節可以簡說或省略。
老何是一家APP研發公司的研發經理，以往的月度工作進度都是由他的助理進行彙報，今天恰巧助理請假，老何要自己進行工作彙報。此時老何就可以使用奧卡姆剃刀定律來彙報：
月初老闆提出的目標是“本月要把APP的分享社區搭建好，修復此前的所有BUG，同時按照客戶要求對APP進行整體修改。”那麼老何的工作彙報就可以圍繞這個目標來整理並彙報研發部門的工作內容：
- 本月已經搭建好APP分享社區，下週展開內測，內測期為半個月。
- 到昨天為止,APP上出現的BUG全都修復完成，沒有遺漏。
- 月初與客戶對接，其希望更改APP的視頻板塊和購物板塊，昨日已按照要求將視頻板塊改完併發給他審核，還未收到回覆，明日開始更改購物板塊。
- 其餘已開發板塊沒有出現問題。
這樣子，整個彙報過程清晰簡單卻足夠全面，即便老何沒有經驗也能很好地完成，老闆也會很滿意。
2、在表達上，使用金字塔原理
金字塔原理是由美國世界級管理諮詢公司麥肯錫發明，分為自上而下思考與自下而上表達兩個思維結構。自上而下思考是指思維從最底部的層次開始，將不同的想法按照邏輯順序組成一個部分，再將每個部分組成一個更大的部分，最後將這些更大的部分匯聚成結果。自下而上表達則相反，先將結果表達出來，再逐步拆分，最好變成一個個想法。
根據金字塔原理，我們可以這樣做：在總結工作時，思維自下而上，從每個點開始入手，想清楚每個部分是什麼，將他們合在一起又是什麼，最終得到結果。而在跟領導彙報時，就應該自上而下彙報，先說結果再分散到部分，最後成為一個個想法。
丁丁是一家銷售公司的總經理秘書，今年年底要上臺做公司業績彙報，此時使用金字塔原理就非常合適：
1）彙總業績時，自下而上：1-4組每個人業績多少——1-4組的銷售冠軍分別是誰——1-4組每個組業績多少——總業績多少——總業績比去年上升多少。
2）進行彙報時，自上而下：總業績比去年上升20%——總業績是八千萬——1-4組每個組業績是多少——1-4組每個組銷售冠軍分別是誰——1-4組每個人業績多少。
如此一來，就能清楚地知道公司業績多少，最強的組是哪一組，每個組最強的銷售是誰。
3、幫助領導更好地發揮長處
有“現代管理學之父”之稱的美國作家彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中說：“工作想要卓有成效，下屬發現併發揮領導的長處是關鍵。”
人無完人，領導也有自己的長短處，而向上管理的最終目標就是讓領導能夠更好地完成自己擅長的工作，讓他們在擅長的領域做更多事，這樣他們才有機會往更高的地方攀爬，我們也才有機會跟著他們一起向上。
在《卓有成效的管理者》一書中，彼得·德魯克為我們提供了4個相關問題：
- 我的上司究竟都做些什麼？
- 他曾經有過什麼成就？
- 要使他發揮他的長處，他還需要知道什麼？
- 他需要我完成什麼？
通過這四個問題，我們可以知道如何幫助領導更好地發揮長處。
阿文是公司公關部門的經理助理，若他想要幫助上司發揮長處，就可以這麼尋找答案：
1、我的上司究竟都做些什麼？
與各類新聞媒體記者打交道，組織發佈會，審核通稿。
2、他曾經有過什麼成就？
幫助公司解決過一次涉及萬名用戶聲討的公關危機。
3、要使他發揮他的長處，他還需要知道什麼？
他還應該知道如何打響自己的知名度，即便能力再強，如果在業界沒有知名度，他也不可能升到更高的位置。
4、他需要我完成什麼？
他缺少業界的聚會與交流，所以阿文應該幫他留意這方面的事情，讓他去參與業界的聚會，打響自己的知名度。
通過這4個問題，阿文明白了自己應該做什麼。他替經理找到了一場業界聚會，對他打響知名度、認識行業大咖有非常大的幫助。但阿文還有一點做得很好，他沒有直接替領導報名，而是先詢問經理是否願意參加，待領導同意後才報了名。
關於這點，清華大學領導力培訓中心講師蔣巍巍提過一個“主導法則”：永遠把主導權交給上司，做決定的一定是你的上司。時刻警惕，千萬不能越權，權力在職場是紅線，在上司心裡是禁區。
所以我們要注意。不要為了幫助領導而擅自替領導做決定，這屬於越權行為，一定要事先詢問，否則可能好心辦壞事。
四、總結
向上管理作為有機會拿到職場晉升“綠卡”的重要技能，是每個職場人都應該追求並掌握的。它能讓我們與領導相互產生期望，並且會因為需要滿足對彼此的期望而提升自身滿足期望的能力，接著不斷增加期望和提升能力，從而進入正向循環。
或許有人會問：“我就是想自己做，不想跟領導有連接不行嗎？”
要明白，職場不是戰場，領導也不是我們的敵人，職位的差距並不代表思想和身份的差距，不要刻意覺得領導高高在上而在心底把他們孤立開來，反而應該相信領導也是普通人，即便他們的工作能力更強，他們也一樣需要幫助和建議。
常言道：“孤掌難鳴。”職場這條漫長的道路，一個人確實可以走，但大概率會走得比較艱辛和緩慢，兩個人一起走，就不會那麼孤獨，步伐也能加快許多，當這個人還是自己領導的時候，則會更加安心，那何樂而不為呢？
