思考：
◆為什麼康師傅、寶潔、可口可樂他們都在非常精細化的去做終端，他們銷售團隊成千上萬的人，但是基層的這個執行能力為什麼那麼強。
◆為什麼經銷商業務團隊以及一些廠家沒有那麼多的銷售團隊但是執行力卻那麼差？
經銷商業務團隊也好，一些中小型廠家的業務團隊也好，跟國際企業的業務團隊最大的差距就是，國際外資企業凡事講標準化，如生動化陳列標準化、終端拜訪標準化、促銷活動標準化、話術標準化，並將其滲透到團隊管理中的每一個細節。
想要管理好團隊，標準化管理是提高團隊執行力最穩妥的方法。企業之間的營銷競爭不是單兵較量，而是團隊之間的對決，兩軍對壘，不可能讓士兵各顯其能，必須軍紀嚴明，整齊劃一，一切行動聽指揮才能有勝算。要想讓人員素質參差不齊的銷售團隊做好一件事兒，最簡單的方法就是制定標準。標準化管理讓員工的行為都有了標準化，執行效果自然就容易控制。
標準化管理
標準化的管理產生標準化員工行為—員工行為才能更可控。
標準化的員工行為產生標準化的效果，這樣執行效果更可控。
標準化的推行原則
1、複雜問題簡單化，讓員工既學既用，立竿見影。例如業務員終端進店推銷，就要固化成推銷模型和拜訪步驟，這樣大家操練起來就很簡單，員工管理永遠是最簡單的，最有效，讓員工拿起來就能做出效果。
2、科學化的制定標準，讓好的經驗沉澱為我們可傳承的簡單實用的標準。標準化怎麼樣制定才科學？吸收別人成功的經驗，不斷固化，踩著別人走過的腳印兒，在此基礎上創新。
3、誰來制定標準？摸著石頭過河，管理者磨石頭，給後來者做出標記，建立標準，然後員工安全省力，勝利過河。不管是廠家老總，還是經銷商老闆，我們要分析那些成功市場背後的道理，知道哪些成功是必然的，哪些成功是偶然的，將其總結成模式，再固化為標準，然後全面推廣，放大優勢，迴避劣勢，讓優勢變成壁壘，自己可以複製，而別人不能複製。
4、標準化管理推進：從碎片模塊改善到系統建立。如果我們的企業沒有標準化管理的基礎，我們應該靜下心來思考一下，現在我們自己企業內部哪個業務環節最重要且問題最多，然後可以找業務骨幹商討經驗，或者是請諮詢公司進行諮詢論證，把解決方案簡單化，固化成適合自己企業的管理動作後再去執行。
標準化是做出來的，如果不去落實，不去落地，一直沉浸在自己的思維體系中，一定推動不了標準化。
檢核
目前經銷商對於檢核的三種情況
1、不檢核
2、病態檢核
3、不會檢核
檢核的要訣
1、公司最近抓什麼，就考核員工什麼
2、考核員工什麼就要檢核員工什麼
3、檢核完的獎罰和培訓也肯定圍繞什麼
檢核內容的維度
1、 從員工拜訪率上看
2、從新品分銷標準上看
3、從陳列表現上看
層層的檢核就像是軍隊管理上的向右看齊一樣，是營銷團隊管理的基本動作。只有通過檢核才能發現問題，解決問題，你的管理工作才能推動。檢核做到位，可以推動你的管理工作，可以糾正員工的不法行為，還能提升你的銷量，所以檢核工作不容馬虎。
業務員月底壓貨衝業績怎麼辦？
◆縮短考核週期、做事中考核
◆掌握過程最終才能改善結果
員工的考核週期縮短之後，激勵效果會倍增，但是壓力也會倍增。月底考核就是事後管理，死後驗屍，等到月底銷量排名出來了，這個月也已經結束了，但是他沒有完成，你就算處罰業務團隊也找不回月初失去的銷量了。所以只有所縮短考核週期，做事中考核才能掌握過程，最終才能改善結果。
