如果你是剛剛進入To Ｂ賽道創業；如果你正準備、或者以後打算進入To Ｂ創業；又或者你是某To Ｂ業務公司的高管，剛開始負責新項目。
那麼，
這篇文章你可以看看，或許可以給你帶來一些參考，這篇文章根據我在To Ｂ領域創業多年的一些實踐、思考和學習，講了：To Ｂ項目如何從0到1的一些思考。
關於To Ｂ項目如何從0到1？可以從以下5個方面來思考：
1.財務問題
2.破局點
3.產品的PMF
4.項目商業閉環
5.創業的3個核心思想
1.財務問題
提到財務這個問題，我們多數人都會想到是：回報率問題。
也就是我們今年計劃要賺多少錢，生產效率如何改進，如何提高客戶價值，增加收入，最終提高股東的投資回報率等問題。
而我今天要聊的不是這樣的財務問題，因為這樣的財務問題基本上是業務相對成熟的企業才去做這樣的財務規劃工作。
對於創業公司或者是創業項目來講，面對的現實情況是苦逼的活著，堅持著，考慮著錢還夠不夠挺一年或者半年；考慮著什麼時候才會有一批穩定的客源；考慮著什麼時候才能是實現“淨利潤”為正。
因此，
創業公司考慮財務問題時，可以從以下2個方面去考慮：
1.保持賬上有錢
2.“淨利潤”平衡
第一個方面，保持賬上有錢。
有一句話說的好，
創業就像賭博，永遠不要下牌桌，不下桌就有翻盤的機會。要想不下桌，那就要手上有錢。
還有一句話這樣講，
創業呢，往往是“你本來想幹A，幹著幹著卻做成了B，結果在C處賺到了錢，在D處發了家”。也就是手上要有錢，自己以後才有隨時調整的機會。
因此，作為一個創業者，開始進入創業階段一定要保證自己手上有一定的資金支持才開始去創業，不然創業就像跑馬拉松，你體力不支，你就有可能跑不到終點。
你還可以在創業的過程中做一些和項目相關，且來錢快的項目，使公司產生部分現金來支持公司長期的發展。
比如很多做SAAS產品的公司，在創業的過程中也會給大客戶提供定製服務，這即解決了公司來錢快，給公司產生正向的現金問題，又解決了還可以不斷通過和大客戶的互動來完善SAAS產品，支持公司的長期發展。
創業的過程中還要懂得節省，該花錢的地方才花，不該花錢的地方就不要亂花，這一點一定要謹記。
第二個方面，淨利潤平衡。
利潤=收入➖固定成本➖變動成本
淨利潤平衡時刻，對一家創業公司來講，是具有重要意義的轉折時刻。
因為這個時刻，代表了公司開始有了穩定的客源，有了賺錢的可能性。
從利潤公式中，我們看到有一個變量是固定成本，創業過程中要減少固定成本的投入（增加變動成本的投入），固定成本投入的越少越容易花更少的時間實現淨利潤平衡，越早實現淨利潤平衡，越能降低創業的風險。
比如，
你做的是一家SAAS公司，那麼在創業前期，應該減少研發費用的投入。方法論得到驗證之後，再進行復制擴張，等等。
甚至可以這樣講，雖然你想做SAAS產品，但你可以先從諮詢、代運營服務這樣的業務開始做起，這樣的業務沒有研發費用的投入，就大大降低了固定成本的投入。
關於創業時的財務問題，我就講這兩點，具體的比如產品定價、提成比例多少等等細節問題，這裡我這就不講了。
2.破局點
你開始創業了，創業的原因會有很多。
可能是因為，你有了一個好的想法；
可能是因為，你對某個行業、某個群體有了足夠深的認知且積累了豐富的資源；
還可能是因為，公司第二曲線的增長需要，開始嘗試新項目；
等等。
但是，不管你開始做創業項目的初衷是什麼，不管你未來希望做成什麼樣，不管你對未來的發展趨勢判斷如何？
眼目前，你需要解決的核心問題就是，找到創業項目的破局點。因為你的財力、物力、人力有限，如果你沒有找到項目破局點，就很難把業務做好，最終的結果往往會以失敗告終。
只有找到了破局點，開始切入市場以後，在往前發展的過程中才有機會再去縱向、橫向的拓寬業務。
一個好的破局點，我認為有3個特徵：
1.細分市場
2.差異化競爭
3.體驗可控
第一點，細分市場。
全球頂尖的營銷戰略家，傑克.特勞特在《商戰》這本書中提出了四種戰略形勢：防禦戰，進攻戰，側翼戰、游擊戰。
一家公司具體採取哪種形式取決於公司在戰略格局中的位置，每個產品品類或行業都會形成這種戰略格局。
對於一家創業公司來講提供的某一種產品或者是某一種服務，在整個競爭格局中肯定不屬於防禦戰和進攻戰（防禦戰和進攻戰是市場上的老大和大二玩的），側翼戰是一場豪賭，多數創業公司都玩不起這種戰役。
那麼，
大多數的創業公司只能玩游擊戰了。
游擊戰的分類有很多種，比如地理游擊戰，行業游擊戰，產品游擊戰等。
打游擊戰有一個作戰原則，就是要找一個細分市場，要小得足以守得住。這個“小”，可以是地理意義上的小，也可以是容量上的小，還可以是其他概念上的小，總之是小的讓大公司難以進攻。
打游擊戰的本質就是找細分市場，細分市場的解決方案的關鍵是窄而深。
這裡舉個例子：
現在有一系列的To Ｂ公司都在嘗試著給企業提供業績增長解決方案，如果你也是其中一個。
那麼，
你如何找市場細分，最終找到創業破局點呢？
我們可以這樣去細分，先從行業去細分，行業有零售、教育、旅遊等等，你先聚焦一個行業；
再從助力業績增長有哪些業務可以去細分，比如說在微信矩陣內做獲客，抖音、快手渠道做獲客相關的諮詢、培訓、代運營等服務；有中後臺的會員管理系統、私域流量運營系統SAAS軟件開發等業務；
分完以後，你的項目破局點可能是：
幫助教育行業的企業做微信體系內的裂變增長服務；
幫助旅遊行業內的企業開發會員管理軟件；
等等。
找到並通過對破局點的業務運作形成一個規模以後，再縱向、橫向的去拓展市場空間。
第二點，差異化競爭。
有句話說的好，創業做產品或者服務，要的不是你比別人更好，而要的是給出的解決方案與別人不同。
這一點，就不細講了。
第三點，體驗可控。
創業公司剛開始創業時，人力資源有限，可能只有你一個人，也可能有20人不到的小團隊。
那麼剛開始你團隊人員需要做的就是保證客戶的滿意度，這一點很重要。
而不是說，你們現在人少先湊合，等發展了，等你資源多了，你再提升客戶的體驗。
所以，
剛開始時，哪怕接的業務量少，也要剋制住，正所謂有多大的服務能力，就幹多大的事。
3.產品的PMF
產品的PMF，也就是產品與市場的匹配度問題。
當你有了一個想法，開始去和客戶聊，得到了不錯的反饋之後，這時就需要開始去開發一個產品的MVP了，設計完MVP以後，就需要拿著開發出來的MVP去和市場對接，讓市場檢驗，判斷開發出來的產品到底符不符合市場的需求。
有很多方法可以幫助判斷產品與市場匹不匹配的問題，這裡我常用的是精益創業一書中提到的指導方法“假設—驗證—反饋—調整”。
1.假設
假設你要服務的客戶有什麼問題？
以及你會如何解決他們的問題？
2.驗證
基於給出的解決方案，開始畫下MVP（最小化可行產品），可以是用紙畫出的、或者是PPT展示出來的展示樣板，也或者是用Axure畫出來的流程圖和原型圖。
然後開始和市場對接、和客戶對接，看客戶是否對這樣的產品買單。
3.反饋和調整
不管是拿畫下的MVP去和客戶溝通；是拿開發出來的產品去和客戶溝通；還是拿“產品+服務”的整套解決方案和客戶溝通，每一個與客戶溝通的點都會得到反饋。
根據反饋回來的結果不斷的去調整MVP，產品，或者是“產品+服務”。
在做PMF驗證時，
不要過早的結束PMF階段，因為過早的開始進行大規模的發展市場，假設產品是一個市場並不需要的產品，當業務增長出現問題時，就很難去判斷是PMF出現了問題，還是增長模型的規劃出現了問題。
如果是做SAAS業務的項目，
SAAS產品的規劃，前期要做輕一點，不要期望前期SAAS產品可以解決所有問題，可以將運營、服務做的重一點，和客戶保持密切且高頻的互動，從而挖掘出更多的需求之後，抽象出來再進行產品化。
這樣既減少了固定成本的投入，還增加了項目的敏捷性。
4.項目商業閉環
創業項目在推進的過程中，如果說你能明確的知道項目不行了，或者是沒有現金了，那麼雖然你會難受，但是你可以開始關門，重新新的開始。
最讓人感到煎熬的是苦熬著、懷疑著，不斷的反問自己到底自己創業的項目有沒有價值，靠不靠譜的時候。
而項目到底該不該堅持下去的關鍵就是要判斷一個項目有沒有形成商業閉環，如果形成商業閉環就該堅持，如果沒有形成商業閉環就該放棄。
我這裡有一個項目是否形成了商業閉環的思考框架，這個思考框架如下：
1.顧客是誰？
2.產品是什麼？
3.在哪裡賣？
4.競爭對手是誰？
5.合作伙伴是誰？
6.公司的核心競爭力是什麼？
7.成本與利潤分別是多少？
當你把這個思考框架包含的各個要素考慮完以後，我相信這個思考框架可以給你的決策提供參考價值。
這裡我用一個哈佛商學院講過的真實案例（由於篇幅有限，案例細節我進行了部分刪減和調整），來套一下這個框架，增加一下你對這個框架的深度理解，這個案例的大概講的是：
有一個擁有機械工程師學位，在波士頓做計算機推銷工作的一個人，想要創業（這裡叫他小張吧）。
小張一直希望能將冰箱,冷櫃和功率500k的微波爐合為一體，設計出多功能的電器,出售給大學生使用,他知道許多大學都嚴格限制大學生在宿舍做飯,主要是擔心他們使用電爐不當引發火災。根據國家防大會的統計,每年發生在大學校園裡的火災有1600多起。
小張設計了一種電路,可以在啟動微波爐的時候切斷冰箱和冷櫃的電源,這樣通過這個多功能電器的電流就不會超過10安培。
他先後與通用電氣以及國內其他幾家電器製造商進行了接觸,但都無果而終。不過最後三星電子和三洋電機公司願意就這款電器的離岸製造進行商談。三洋電機公司報價，一臺製作成本是240美元。小張評估了一下其它各種固定成本總共加在一起大概50萬美元。
通過調研發現大多數學校禁止學生在宿舍做飯，但受訪的90%的人還是會用危險電器來做飯。調研還發現大多數學生願意購買微波爐冰箱電器來使用。
在推向市場的過程中，小張剛開始嘗試通過分銷渠道去銷售電器，然而結果並不理想，分銷商銷售的過程中並沒有賣出去。
後來小張嘗試用直銷去銷售，也就是直接去賣給學校。和學校溝通的合作方式是，300美元/臺賣給學校，然後學校以100美元/臺/年租給學生（這臺電器使用壽命是7年）。
看完這個案例，你覺得小張的項目有沒有完成商業閉環，值不值得去做呢？
你先自己根據自己的理解，判斷一下，這個項目有沒有形成商業閉環，然後再往下看，收穫會更大。
這裡，我們用文章上面提到的這個商業閉環思考框架套一下，看看小張的這個項目是否達成了商業閉環，是否值得去做。
1.顧客是誰，
通過上面的案例分析，你覺得客戶是誰呢？是大學學生嗎？是渠道分銷商嗎？
不，都不是。
是學校的採購負責人，因為學校的採購負責人是小張產品的直接購買者，而學校學生是間接購買者，是使用者。客戶是誰，這一點非常重要，客戶沒找準基本上形成不了閉環。
2.產品是什麼？
產品是將冰箱,冷櫃和功率500k的微波爐合為一體，設計出的給大學生使用的多功能電器,這種電器的電路,可以在啟動微波爐的時候切斷冰箱和冷櫃的電源,這樣通過這個多功能電器的電流就不會超過10安培，解決了學生用電時的安全問題。
3.在哪裡賣？
通過案例中小張把電器推向市場的過程，我們看到，他剛開始想通過分銷商渠道去賣，後來發現行不通（行不通也好理解，分銷商渠道不是與想要的受眾群體接觸最近的渠道點，這算是走了一個彎路）。
後來銷售的方法是通過直銷的方式直接賣給學校（具體賣的方法，銷售方法，這裡就不細講了，改天我單獨寫篇文章來講一講To Ｂ業務如何做銷售的一些方法）。
4.競爭對手是誰？
有可能是一同做大學校園生意的企業，也有可能是電器設備開發公司。
這些都是潛在的競爭對手。
但是這些競爭對手短期來講造成不了什麼威脅，一同做大學校園生意的企業，長期來講有可能達成合作關係（做不同的產品，但面對的客源卻是一樣的，達成合作以後可以降低交易成本）。做電器設備的開發公司面對的是通用型的電器設備，短期來講小張聚焦的市場業務量不會引起這些大型電器設備公司的重視。
5.合作伙伴是誰？
從案例中可以看到有兩個，電器設備生產商和大學學校（學校即是客戶也是合作伙伴）。
6.公司的競爭優勢是什麼？
銷售能力？產品？技術能力？
都不是。
銷售，案例中看不出，且每家都可以組建銷售能力強的團隊；產品和技術，這種電器設備不是什麼高門檻的東西，沒有什麼優勢。
公司的競爭優勢是在項目經營的過程中，談下合作的學校（因為這是B2B業務，基本上談下以後，別的企業就很難進入了），這是隱藏的競爭優勢。
7.成本與利潤
從案例中，可以知道：
成本：一臺電器製作成本是240美元，其它各種固定成本總共加在一起大概50萬美元。
銷售價格：每臺銷售300美元。
單臺利潤=300➖240=60美元。
利潤平衡點=500000➗60=8333（臺），也就是公司要賣8333臺就能開始實現盈利，基本上賣2個學校就能解決掉賣出8333臺這個問題。
因此分析完以後，發現這個項目是形成了商業閉環的，值得去做（後來事實上證明，這個項目也是成功了的）。
以上這個商業閉環的思考框架，大家也可能用來思考自己的業務，讓自己做決策判斷時，可以思考的更全面。
5.創業的3個核心思想
在我創業的過程中，有3個方面的思想我覺得非常重要，這裡分享給你。
這3個方面的思想分別為：
1.以客戶為中心
2.抄襲
3.演化思維
第一個方面，以客戶為中心。
這可能是個老生常談的問題了，但正因為它重要，所以才經常有人提起。
你創業的過程中真的是以客戶為中心嗎？還是做著做著注意力都跑到競爭對手身上去了？
你真的知道你的客戶是誰嗎？正如文章中提到的哈佛商學院案例，學生僅僅是小張業務的使用者，而非客戶，客戶是學校的採購者，學校的採購者是購買者，購買者才是客戶。
你關心客戶嗎？你做過客戶的生命週期管理嗎？你知道如何在客戶的生命週期內服務好客戶，並最大化的挖掘客戶價值嗎？
如果你創業的過程中指導思想有：以客戶為中心，那麼以上問題你都應該會去認真考慮。
第二個方面，抄襲。
這個詞聽著好像不太好聽，但是創業真的是一個“抄襲“的過程，哪有那麼多從天而降的新東西。
你知道你的客戶是誰，你知道你要替客戶解決什麼問題，在給解決方案的過程中會有一些值得借鑑、已有的產品功能、技術方法、運營手段等可以拿來參考，也就是所謂的“抄襲”。
但抄襲並不是原封不動的拿來即用，需要結合你的客戶，你的實際情況做調整。
比如說，百度、淘寶、微信都是借鑑外國，抄襲而來的產品，但又根據中國的情況，做出了自己的不同。
第三個方面，演化思維。
世界是變化的，變化就有機會。正如一句話所講：
萬物皆有裂痕，那是光照進來的地方。
我們創業的項目也是一樣，處在變化當中，我們要抓住機會，要根據變化，不斷的調整我們的經營策略。
比如文章中提到的哈佛商學院案例，小張剛開始的電器銷售方法是通過分銷商，後來發現不行，進行調整，直接直銷，最終才找找對了銷售的方式。
在推進項目發展的過程中，需要不斷的調整，最終才有可能實現創業成功。
正如一句老話所講：草鞋無樣，邊打邊像。
最後，
我還想說一句，關於創業這件事一切靠空想都沒有用，終究還是實幹出真知。
機會在哪裡？在街頭，在人群裡，在田間地頭。
願你能發現它。
來源：小飛哥筆記
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