©️作者：阅天
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新周期新形势，疫情影响下千亿房企规模增长再分化
据亿翰智库销售排行榜， 2020年上半年已有13家房企业绩突破千亿，截止8月份，TOP20基本都在千亿以上。
上周我们跟踪了泰禾、荣盛和世茂的半年报，三家公司一南一北一中，论地域有千里之遥，就连同属闽系的泰禾、世茂，也有南北派别之分。另一方面，他们都诞生在中国房地产市场第一个向上的十年，在上一个行业周期从区域性迈入全国化，抓住白银时代的最后窗口，完成了千亿布局。2020年，同很多房企一样，泰禾、荣盛和世茂都在而立之年前后徘徊。
从2020年的中报来看，泰禾、荣盛和世茂在销售规模及增速上分化明显。 世茂实现了10%的逆势拉升，荣盛小幅增长也很难得，相比之下身陷债务危机的泰禾则同比销售额腰斩。当行业调整遇到疫情，时代的尘埃就成了稻草，可以是救命的那根，也可能是要命的那根。
【三家房企2020H1销售额及增速】
不到五年的时间，泰禾、荣盛和世茂从几乎同一起跑线，到如今身位越拉越大。回头看2017年是关键的一年，踩对了周期的泰禾和世茂在一二线楼市高点实现了千亿突破，而较晚启动的三四线也在次年将荣盛带入千亿阵营。如今，延续两年千亿的泰禾在行业调整中掉队，深耕环京三四线的荣盛增速也在放缓，转型稳健的世茂则正往三千亿的路上继续狂奔。
【三家房企的千亿增长图】
2020年上半年的业绩虽受疫情影响明显，但依然延续了近几年的分化态势。
本文无意褒贬，力求从年中千篇一律的中报解读中，换个视角看房企运营，以期为行业借鉴。泰禾的院子系、新中式产品蜚声业内外，荣盛近两年在全国性布局转型中的努力也令人印象深刻，世茂就更不须赘言。正如万科总裁祝九胜所言，行业里当有企业只是某一方面出了问题，而其本身底子、成色还不错时，大家还是要一起去想办法，难做的时候更需要行业本身的智力和行业自己的规范行为。
变化1：目标之变
从杠杆驱动下的做大规模，到高质量导向下的做长利润
据Wind数据，前147家已披露半年报的上市房企中，有112家毛利率处于同比下滑，降幅超过10%的有32家。
上半年，泰禾因交付结转受疫情影响严重，出现毛利润率、净利润率大比例下滑，荣盛和世茂与往年持平。对比来看，泰禾在盈利性上与荣盛、世茂一直有差距，且稳定性较差，这与泰禾在冲千亿时候的激进拿地、高价拿地关系很大，同时泰禾聚焦高端的产品线，在销售去化和交付结转上也缺乏速度优势。
【 三家房企2019年与2020H1毛利润】
【三家房企2019年与2020H1净利润】
【三家房企2020H1销售均价】
快速冲规模带来的不仅是收益的快速增长，还有财务上的高杠杆。以近期监管释放的三条红线来看，世茂均控制较好，受疫情影响不大。荣盛更是利用疫情期间适度放松、成本下行的融资窗口，开展策略性融资，在负债水平可控的前提下优化现金短债比，保障现金流安全。泰禾今年集中爆发的债务问题，其早从两年前就已着手处理，只是囿于去化力度和资金渠道，最终只能不得已引入战投。
【三家房企的融资成本】
【三家房企现金短债比】
【三家房企的净负债率】
【三家房企剔除预收款后的资产负债率】
近几年，以有质量增长替代规模化的提法，似乎已成行业共识。高规模考验的是大象跳舞般的运营平衡术，伴随着房企的规模剧增，企业经营的灵活性在降低，对战略环境反应钝化，最终体现在高度敏感的业绩，对周期性因素的超强共振 。此时，规模化带来的不仅是收益，更有可能是企业运营的失控，当下的千亿房企大都走到了这个节点。
但增长的质量在何处？房企看自有资金回报率，当杠杆和周转受限时，更直接的是看利润，不仅是如何做厚利润的规模，更是如何做长利润的持续性。以世茂为例，其内部将竞争机制转变为以“权益后利润”为导向，并从“规模之战”转向“利润之战”，在未来保持20%左右的利润增长。
具体体现在何处？体现在业务、产品或服务，以及对风险的有力管控。泰禾总体高端化的产品定位、一二线的集中布局、仍未协同造血的非房地产业务，在近两年的行业形势下，放大了产品本身周转不快、政策风险集中、业务抗周期性差的特点。“河北王”荣盛近两年开始走出环京布局“两横、两纵、三集群”，快速做产业园园区以协同地产板块也有该点考虑。世茂在过往沉寂期内将产品线从高端扩充至中高端，如今更是围绕房产主业提出“大飞机战略”，计划从非房地产业务中孵化更多平台，从而有效平抑地产业务的波动性，为集团提供稳定的现金流，并支撑利润持续保持较高增速。
【非房开业务营收规模及占比】
对当下的房企来说，有质量增长，一言以蔽之，就是在宏观政策从逆周期到跨周期调控转变背景下，如何立足地产主业安全穿越传统周期，并且实现收益的持续、长期、较快增长。 毕竟总体来看，房地产行业相对制造业、工程建设行业，甚至部分高科技产业，仍然处于高利润区间，万科郁亮的收敛聚焦、巩固提升基本盘也是深谙此意。
变化2：策略之变
从高周转信仰下的大干快上，到差异化适配的有效周转
整个上半年，房企大都在抓销售、抓回款、抓现金流。
高周转，在过往房企的认知中，几乎等同于包治百病的良方，是头部企业和行业黑马对标学习的重点，同样也是泰禾、荣盛、世茂都曾用过的药方。泰禾在2014年和2018年都曾提到过实施“高周转”，其时更多强调的是拿地到开盘6到8个月的周期。荣盛14597高周转要求，也要求5个月开盘，而世茂在2013年就用“高周转、快去化”模式突破了彼时的销售瓶颈。
那么一直强调“高周转”的三家房企，实际的周转速率如何呢？我们从剔除预收款后的存销比、存回比口径、存货/经营性现金流入以及疫情影响下的敏感性变动率来看。
【存销比及敏感系数】
【存回比及敏感数据】
【存货经营性现金流入比及敏感系数】
疫情对特殊时期的房企运营来说，本质是一场提前上演的压力测试。在对房企产生普遍性、较大影响的同时，疫情也“照”出了各大房企真实的周转速度、以及运营应对能力。综合存销比、存货经营性现金流入比两个维度来看，泰禾的周转速度都只达到了其他两家的一半，其销售能力、回款能力对疫情影响的敏感性更高。综合存销比、存回比来看，荣盛和世茂在2019年的周转速度基本相同，荣盛的销售能力对疫情影响敏感性比较显著，而疫情对二者的回款能力影响无太大差异。
抓不到点上的高周转带来的不是规模而只是存货。世茂早期与“高周转”并提的还有“快去化”，今天我们虽然认为高周转内在包含了快去化，但更多房企在实践中只是侧重于开发速度上的快，而并未重视“销售”、“回款”能力的建设。“串改并”“早起跑”“控周期”并无过错，但其更多是在产品生产和供应环节，而产品从存货到资金的飞跃点在哪里？在销售和回款、在需求端。上个周期是需求持续增长、过度激发的卖方时代，房子只要建好就不愁卖。而新形势下，总体需求增长已经见顶，外加政策疏导抑制，高周转的需求端基础已经弱化，再叠加上游资金端收紧，留给房企的只能是高存货下的现金流危机，
原本强调的高周转所具有的“抵抗风险”特性，只会给房企带来更大的风险。高周转只是企业众多运营模式中的一种，是阶段性而非长期性策略。恒大、万科在某一阶段会用激励促进高周转，但不是用高周转来化解风险，之所以要在本阶段“快”，是因为提前预判到了后期会周转“慢”。高周转是某一时期的“档位”，但何时要加速、减速、甚至停车，需要提前对周期和需求等“路况”准确判断。世茂早就认识到高周转未必能实现持续，其后提出“以利定产”，用两年的相对沉寂期主动降速，以夯实管理体系、规划产品线。因此我们看到疫情对世茂的周转情况影响不大，其背后是销售能力、回款能力、产品布局在突发压力下释放出了更大的弹性。
与自身产品、能力、资金杠杆差异化匹配的周转，才是企业健康发展的根基。高周转也好，大运营也罢，即便是企业内部不同的产品线，也会对周转本身提出不同的要求，而这些不是向行业标杆就能学到的。
当市场需求端改变、需求的逻辑改变，原有的供需两端失衡之后，传统高周转势必难以为继，随之而来多年的高杠杆也必将无法支撑，资金链断裂便难以避免。从来没有高周转，有的只是切合企业自身某一阶段的“有效周转”。变化3：保障之变
从运营效率到组织效能，在提升运营支撑力中挖掘管理红利
2020年以来，房企组织变革在疫情的催化下进一步加速，包括碧桂园、万科、新城、中梁、中骏等在内的各梯队企业，围绕加快销售、优化成本、业务布局等当务之急，跨行业借鉴阿里、腾讯、华为等互联网和制造业企业，以精细化管理为导向，在总部、区域层面相继采取动作，提升组织效能。
以组织变革支撑运营提升，在世茂千亿之路中从未缺席。世茂在2015年精简成立九大区域公司，2017年伴随着冲击千亿精总部控编，围绕责权利开展渐进式组织变革，一直持续至今。作为世茂集团最大区域公司，世茂海峡在2020年初代管世茂华南公司，以厦门运营中心和湾区运营中心两大平台积极拓展新业务，为集团孵化新的区域公司。
在千亿路上艰难而稳重前行的荣盛，也在2020年4月对数年未变的总部架构进行里调整。从2019年组织架构来看，“扁平”的荣盛总部共设有各类部门44个，而在今年进一步合并精简到14个，力度不可谓不大，后千亿时代荣盛对组织的重视程度不言而喻。（荣盛发展总部调增后最新架构：董事会办公室、研究院、投资中心、技术中心、工程中心、营销中心、 融资中心、运营中心、集采中心、品牌中心、财务中心、人力信息中心、行政中心、风控中心）
【调整前荣盛总部架构】
未来的泰禾在引入万科后，势必会在组织上留下烙印。据了解2020年泰禾虽保留区域、事业部名义，但也已提出“总部-城市”的二级架构，黄总所谓“放权一线”“让一线听得见炮火的人指挥作战”，也与正向华为任正非学习的万科如出一辙。目前，万科已经完成总部中心组建，自去年下半年开始区域与城市公司层面的组织重建也正有条不紊迭代进行，扁平化、集约化、任务型是其三大重点，预计在今年将会有先行成熟的区域和城市公司对外亮相。
后千亿时代，运营之变势必引起组织之变。更加灵活有弹性的组织，不仅意味着在灵活支撑运营的同时降本增效，更意味着对外部战略环境更敏锐的感知，意味着变动形势下更有力的战略应变基础能力。尽管不及互联网、制造业所面临的环境剧变，房企仍然与上述行业在客户、市场特性等方面的拥有愈加趋同的相似性。这也无怪乎近几年，万科、碧桂园、融创，甚至旭辉、世茂、首创这些企业，在遵循地产行业规律之下开始逐步融入相关企业的组织管理和人才发展理念。
结语：千亿阶段的危机之思
将半年报放到时代背景之下，泰禾、荣盛和世茂的运营之变，只是当下行业形势调整对房企传统惯性的冲击显现，而恰好在他们身上得到了放大。在市场需求增长天花板显现的大前提下，调控决心异常坚定，融资持续收紧，市场结构化伴随着国家区域战略格局深度调整，房地产周期的长度正被拉长、市场的波动幅度也被压制。也许，对未来更应有危机感的，应该是此刻同样挣扎徘徊在千亿上下的房企。
