文 | 春天
过去两三年，中国房地产市场被一股巨大的引力牵制着，但总有些突破市场引力的特殊存在，比如阳光城：三年销售规模增长2.3倍，2018年破千亿、2019年破两千亿……
毫不夸张地说，阳光城是过去两年TOP20内表现最抢眼的那匹“大白马”（2017年克而瑞排名第19位，2019年排名第13位）。
4月23日晚，阳光城集团（000671.SZ）发布了2019年度业绩报告，并于次日下午举行线上业绩说明会。
（2019年度业绩说明会）
规模与利润齐飞
报告期内，阳光城实现销售面积1713万平方米，销售金额2110亿元人民币，较去年同期增长约30%；实现营业收入610.5亿元，合并归母净利润40.2亿元，同比增长33%，归母净利润率上升1.35个百分点。
可谓“规模与利润齐飞”。
同时，全口径回款1692亿元，回款额增长29.8%，回款率80.20%，已连续两年保持回款率80%以上；净负债率同比下降44个百分点。此外，福州区域、上海区域、浙江区域等销售金额均突破200亿元，多个项目获得区域销冠。
无论与过去的自己比，还是与行业比，这都是一份靓丽的答卷。
若这些已取得的成绩是“面子”，阳光城在战略、战术等“里子”层面做出的一些调整和变化，更值得市场关注，因为它事关未来的“面子”。
（图片来源：阳光城集团官网）
战略转向，打法“变阵”
通过阅读财报和聆听管理层发言，可得知“里子”层面，有些调整和变化之前便已实施并富有成效，接下来会进一步深化落实；有些则是刚开始做，接下来会大力推进。
- 对目标变淡定，更重权益销售
于房企而言，若不重视销售规模，在行业内是没有地位和明天的；若只会埋头冲规模也是很危险的。
前者是阳光城过去两三年内业绩裂变式增长的驱动力，后者则是阳光城在大步迈入2000亿+、坐稳前排后，正在思考解决的问题。
如今阳光城的态度是，对业绩目标变淡定，更重销售质量。具体体现有：
一、在管理层制定的年度“六大目标”中，“销售目标”仅位列第三；
二、虽然阳光城2020年的可售货值超3200亿，但管理层也只是给出了“2000亿+”的模糊目标。
三、在保持销售规模和行业地位“不掉队”的同时，更注重权益销售。如阳光城透露，将在今后发展中逐步提高权益销售比重至80%左右。
这也就意味着未来阳光城利润释放会更加强劲。
- 降负债、控杠杆、抓现金
“高杠杆、高增长”这个大家都熟悉，而阳光城却是“降/稳杠杆、高增长”。
过去一年，阳光城实现销售规模30%增长的同时，净负债率同比下降44%，降至138%，今年则有望降到100%之内；有息资产负债率同比下降6.3%，降至36.5%。有息负债总额1123亿元，已连续三年保持稳定。
债务结构也在不断优化，报告期内，短期有息负债规模为335.49亿元，占有息负债比例较上年年末下降12.94%至29.87%，非银融资占比较上年年末的52.57%下降至24.94%。平均融资成本为7.71%，同比下降 23个基点。
在降低负债的同时，阳光城也在持续加强现金流管控。
如通过“三收三支”现金政策，已连续两年保持回款率80%以上；账面留存现金充足，2019年末账面现金419.8亿元，且拥有未使用授信余额474.6亿元。同时，多元化融资渠道（如CMBS、ABN、储架式REITs等）为资金来源增添更多可能性。
得益于良好的经营业绩和降杠杆、控负债的成效。过去一年中获得多家境内外评级机构上调评级，如大公国际、东方金诚已将阳光城主体评级提升至顶级AAA。
（图片来源：阳光城集团官网）
- 多元、理性的土储观
土储是房企谋发展的弹药和面粉，再怎么重视都不为过之，但这并不意味着储存的越多越好。新常态下土地储备过多、沉淀时间长，叠加市场调控反而会给房企可能带来额外财务负担。
为此，阳光城扭转了传统土储观念，变得务实理性，实施“销多少、补多少”的拿地战略，三年来投资实现了控负债与谋发展之间的平衡。
不仅如此，阳光城还通过多元化手段、全域化拿地，分散风险。
如2019年其成功在广州、深圳、昆明、贵阳等地确权多宗旧改项目，而且这些确权项目均可实现快速供货。
截至2019年底，阳光城土地储备总计4523万平方米，储备货值6324亿元，其中一二线城市可售货值占比74%。不仅确保了其未来两年的发展，也扩大了安全边际。
- 用产品说话
“房住不炒”的时代，某种程度上，也是一个用产品说话的时代。察觉到风向转变的阳光城，确立了“规模上台阶、品质树标杆”的战略。
通过不断深化“绿色智慧家”的产品主张，阳光城的品质工程初见成效。截止2019年底，阳光城全国落地授牌的“绿色智慧家”项目44个，总建筑面积530万平方米，总共服务15万阳光城业主。
值得一提的是，基于阳光城全行业首个涵盖项目品质全周期的品质评价模型打造出的产品，展现出了极强的市场溢价能力。
如佛山绿岛湖，在竞品降价成风的严峻环境下，以高于精品近1万的价格实现热销，创造板块价格标杆。
（图片来源：阳光城集团官网）
- 强化管理、组织赋能
蒂姆·哈福德说过，确保市场竞争力，获取长期优势和利润的手段不在于垄断或暴力，而在于组织效率。
为确保新常态下的市场优势，2019年底，阳光城已积极启动组织变革，对集团-区域-基层三层架构进行全面升级，防止集团“衰变”，促进区域“聚变”，实现项目“裂变”，保持公司的灵活性，并释放发展新动能。
据管理层介绍，2020年阳光城的人均效能要达到每人3500万以上。
通过对“里子”层面的一系列优化调整，如今阳光城正在构筑一个全新的“战略-战术矩阵”。
对于未来，阳光城管理层给的答案是“用两三年的时间，不懈奋斗，踏石留印、抓铁留痕，
逐步实现‘又大又强’，成长为一家团队优秀、管理先进、品质领先、经营高效的现代型企业。”
