文|帆軟數據應用研究院 者宇飛
引言
傳統制造型企業內部都有著不成文的規定，即一線員工可以向上提交對於生產製造過程中，存在的問題點相應解決建議。
而之所以稱之為不成文的規定，其原因在於並沒相應完整的制度、宣傳以及獎勵機制支撐，導致該規定也被棄置一邊。也許在大多數企業看來，只是一個小小的行為流程，並不會為企業帶來任何價值，但卻沒有真正意識到精益改善其背後所涵蓋的作用及必要性。
一、 淺析精益改善
1、何為精益改善
精益改善，也稱全員參與改善，源於豐田的精益生產理論。在精益生產誕生的初始，即豐田生產方式建立之時，豐田參照了福特公司的建議制度，明確了其兩大核心點：準時生產以及全員積極參與改善。
其中指出，精益生產的踐行需要保持以人為本的理念，同時，每一個勞動人員的僱傭，並非僅僱傭其雙手，也要僱傭其大腦，為企業思考，認知自己即為企業的成員，為企業發展增長負責。
而為何需要以人為本？其原因在於在生產過程中，距離生產最近的人員即為一線員工，這也說明所有問題的暴露及改善點的發掘都是由一線員工在實踐過程中總結出來的，而傳統的數據分析及業務系統並不能挖掘相應內容，而這也是充分利用人力資源更合理的方式。
這裡的改善就是改得更好的意思，就是一個公司，為了明天的工作更方便、更容易而改變。提案：是指公司內的個人或團體在生產、技術、QC、資材、財務、管理等公司的全部活動中，把自己認為對公司有益的研究、發明、創造、改進、構思等都提出來，參與實施，寫在改善提案用紙上。
並且改善是指從局部到整體永遠存在著改進與提高的餘地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高，消除一切浪費。
TPS哲理認為，不能提高附加價值的一切工作(包括生產過盛庫存、等待、搬運、加工中的某些活動、多餘的動作、不良品的返工等)都是浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。
2、為何要精益改善
就像前文中提到的，高層管理人員總會陷入一個誤區，即一線員工的價值即為其勞動的雙手，這在宏觀層面也是目前很多企業存在的一個弊端：缺乏"企業家思想"。
傳統的企業中只會存在部分企業家，即有著決策權的人群。而現代企業理論表明，"企業家"的範圍應該更為廣泛，每個員工都需要具有主人翁意識，真正地參與到企業未來發展過程之中，其工作並不侷限於產線，而需要有著個人的思考。
回到精益改善本身，其為豐田帶來的價值早在三十多年前就得以驗證，豐田公司自1989年以來因員工提出的合理化建議而減少的生產成本已達數億美元, 其中僅1997年一年就減少7200萬美元。
3、如何推進精益改善
據統計，豐田公司1988年，用於獎勵精益改善建議的提交就發放了高達3億的日元的獎金，由此可見，獎勵機制是最容易提升員工參與度的方式，但其方式並不侷限於此，因為精益改善的最終訴求並不單純為了解決問題實現降本、提高員工收入，而更需要培養員工的歸屬感、認同感及責任感。
二、 精益改善之落地
1、傳統全員參與改善流程
如引言中所述，精益改善推廣失敗的原因除了高層的不重視之外，還有流程的複雜性。
一線員工需要向上申請建議模版打印為紙張，詳細錄入所發現的問題以及提交的建議，並且在問題描述中要儘可能描述現狀，交由班組長審批後繼續向上提交至業務管理人員，經過層層審批最終敲定執行，其效果顯而易見，一線員工不願意為對自己無價值的事情浪費休息時間，而每層審批人員也並不會重視由一線員工提交的建議，整個流程變得愈發拖拉且無效。
而很多在持續踐行的企業也不過是因為在員工身上強加了一項虛榮指標：提案數，其作用僅停留在增加員工工作內容層面，這導致員工也為應付指標而沒有真正用心去發現問題及思考。
2、精益改善的無紙化落地
正如現在推行的數字化工廠的無紙化思想一樣，精益改善同樣也需要無紙化才能發揮其最大的使用效率，浙江某企業便通過finereport的移動端搭建了體系化的精益改善平臺——合理化建議平臺，在上線後的半年內為企業帶來將近五百萬的降本額，下圖即為其首頁：
較傳統模式相比，一線員工的提案純由手機完成，並且為了更詳盡地描述問題，添加了照片拍攝及上傳功能，最大化的降低了填報時間的同時，也保證了問題及建議最準確的傳遞。
同樣向上審批的流程也不再依賴於人為手動傳遞，在員工勾選了改善類別後，系統將依據類別以及提交員工所屬部門自動推送至相應管理人員進行審批。
所有的提案都會進入提案庫，支撐員工及管理人員進行自主查看，包括對個人提交/審批的提案進行執行過程監控以及提案前的查重避免重複性的內容提交。
而優先的提案會進入優秀提案庫，作為之後提案的指導方向以及工廠管理的實際角度。
參照豐田的獎勵機制，在合理化建議平臺中員工的獎勵機制做了更細粒度的拆分，其中包括不採納以及已保留，按照不同的權重對相應提案人員建立獎金池，保證真正思考的人、真正有價值的問題得到最公平的獎勵，同時生成對應的排名，對排名靠前的員工同樣提供相應的獎勵，培養標杆及員工的競爭意識，實現精益改善在廠區、產線上的自驅動。
最後，有價值的項目自然離不開高層的認可以及推動，搭建合理化建議綜合監管駕駛艙，將所有的改善行為同數據掛鉤，全面反饋精益改善的覆蓋及參與程度，同時拉通財務數據，用真實數據反應出該項目為公司創造的實際價值。
三、精益改善的落地建議
由上一個案例可見，無紙化的推進直接作用於精益改善的實際回報及應用範疇，而對於企業來說，一個理念的成功落地並不單純依賴於工具，更依賴於管理，正如豐田的實踐成果，其員工的工資薪酬可能同其它製造業大同小異，但其員工的工作積極性及主人翁意識卻遠超於其他企業，其根源在於豐田踐行精益改善的過程中，始終堅持著以下三條要求：
1、 多的方案比提好的方案更有價值
2、 不允許對員工的提案，用評論家的語氣提出質疑
3、 沒有替代方案就別輕易反對
可以發現，在這三條守則中，闡明瞭精益改善的核心並非在於降本，而在於培養員工的思考能力以及對企業經營的參與度，同時塑造員工的主人翁意識，維護員工自尊心從而保證員工提案的積極性。
結語
作為豐田生產方式的創始人——大野耐一,曾經這麼評價全員參與改善:"沒有人喜歡自己只是螺絲釘, 工作一成不變,只是聽命行事, 不知道為何而忙, 豐田做的事很簡單, 就是真正給員工思考的空間, 引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司, 如果不妥善運用他們的智慧, 才是浪費。"
而隨著信息化的不斷髮展，流程的優化及無紙化將能最大發揮全員參與改善的價值及作用，助力企業全面實現精益生產及精益企業。
